你还记得这个实验么，说的是如何训练关在盒子里的小老鼠按压一个小横杆（这个盒子被称为“斯金纳箱”）。按照目标，只要小鼠按对横杆A，就能得到一小块脆米饼。如是这般三番五次后，小鼠掌握了要领；几天后还能达到甚为聪明乖巧的程度，每次都迅速准确地按下A。
那块脆米饼作为对小鼠的奖励，是实验成功的关键——也有人坚持用正式的口吻将之称为“正强化”。
其实在办公室里，关于某人得到了某某好处的传闻总是不绝于耳，所谓的好处包括奖金、股票期权、出国培训、带薪假期以及管理层的高额离职补偿金等等。这些活色生香的“脆米饼”刚摆到眼前，老板们先主动指出明路：增加销售业绩、降低管理成本、连续完成质量达标等等，最好还能提几个有助于尽快超过竞争对手的好点子……这仿佛就是在告诉公司人：“对，那些就是要你们去按的横杆。”
“斯金纳箱”实验在人力资源专家和公司管理者们揣测了公司人的需求之后，演变成不同的方案：用不菲的奖金去驱动那些为稻粱谋而工作的人；用颇具魅力的头衔去吸引那些以获得肯定为目标的人；用适宜的工作条件去满足那些期望能享受工作内容本身的人……
IBM组织及人力资源转型高级顾问韦玮认为，如果将公司原本的管理水平视作公司的“抵抗力”，不妨就将奖励比作“强心针”来理解—奖励的手段是“配方”；施用还要选对“时机”；而“剂量”即奖励程度也是关键因素之一。另外还要考虑奖励的副作用即“耐药性”等。
如果奖励措施非但没让公司人感受到激励，还让他们变得更消极，那只能对那些在奖励上花费了不少心思的公司说声，抱歉，你当了回冤大头。
在公司取得成绩后平均分配所有的嘉奖
在公司“抵抗力”较弱时，“时机”尤其好。
“贡献越多奖励越大”的想法是没错，但换个逻辑看，同等程度的嘉奖在不同人眼中可能具有不同意义，可以是买一支口红的钱，也可以负担一顿大餐。美国西南航空就曾经以涨每人工资为奖励，于是从地勤到负责客机卫生的员工都开始为缩短两个班次间的时间想办法，这取代了“只有飞行员才该为准点率负责”的想法。
对公司人：用一点努力为自己争取一些额外的回报何乐不为。
激励指数***
对公司：员工靠自己就找到了与公司目标相关的个人目标，还有什么比这样的激励更省力的吗？
大智若愚指数****
通过授予称号提高荣誉感
“配方”不好
有研究显示，诸如“优秀员工”或“公司杰出贡献奖”这类过于宽泛的称号，尽管的确是一种“公认”，在被授予者和其他人眼里其实是“贬值”的。事实上，地位和荣誉激励未必只能通过授予称号来实现，比如满意的分工、更好的办公环境和配置、参加重要会议的邀请，或者是对某特定经费或设备的使用资格等都可以增加该员工的“声望”。
对公司人：光夸人努力已经不起作用了。
激励指数*
对公司：别怪员工荣誉感不高，其实是你夸奖得还不够精准。
冤大头指数***
允许员工从事未经许可的工作
“配方”尤其好
有人会疑惑，完成上级指派的工作不才是层级授权管理的基本要义吗？3M公司就允许研究人员利用公司15%的时间和设备，从事未列入公司计划的新产品开发及相关工作。被评为20世纪改变人类生活方式的十大发明之一的即时贴，就是从想找到一种既不容易掉落也不会破坏唱诗班歌词本的“书签”的技术人员阿特·弗雷，及其同事斯宾塞·希尔弗手里研发出来的。同样也是支持性激励的做法，还有充分提供信息、为工作改进创造条件、帮助职业发展等。
对公司人：一点自由胜过千般权力。
激励指数****
对公司：虽然不是每个员工的想法都会转化成利润，但有自由空间，就有希望产生伟大的创意。
大智若愚指数*****
奖励一个团队中某几个最忙、工作得最久、表现得最好的人
“配方”不好
采用竞争机制中有一个问题容易被忽略：只有当每个人拥有平等获胜的机会时，竞争激励才真正起作用。否则，“奖励最佳”的做法只能够激励那些原本就表现出色的人，同时会降低其他人的动力，甚至连竞争都无法形成。对于那些工作得最少的人，还是值得在他们身上花心思的。
对公司人：人人都有优胜的可能，才会让人觉得竞争是一种激励。
激励指数**
对公司：奖励那些最忙和工作得最久的人……可他们的工作效率已经几乎没有提升空间啦。
冤大头指数***
让员工参与管理，例如对某项将要进行的决策在公司内部实行提案制度等
“配方”好
讨论到底是“伟大的公司成就了优秀的员工”还是“出色的员工造就了成功的公司”就好像是辨别究竟是鸡生蛋还是蛋生鸡。通用电气生产喷气式飞机的一个关键部件的周期就曾经从30周被缩短到8周，而效率的提高完全来自“群策群力”。就是让各级别员工举行讨论会，提出建议和主张，再由公司进行答复。参与提议与执行的员工，以及公司最后得到了双赢。
对公司人：即使没被采纳，得知自己的意见受到公司尊重也能带来很不错的感觉。
激励指数****
对公司：让员工对公司现状增进理解，并鼓励他们去考虑未来会影响公司利益和变化的因素。
大智若愚指数****
用数据显示成绩和贡献，然后奖励排名靠前的人
“配方”不好
有不少公司采取对能够定量显示的各种指标进行考核的方式，并定期公布考核结果，然后奖励那些排名靠前的人，认为这样可以激励员工明确差距然后迎头赶上。优良的管理实际上是要去解决问题，很多时候，刺激方案替代了管理—奖金和表现挂钩，好像其它所有问题也就因此万事大吉了。
对公司人：不管怎么说，整个过程中总是有种被监视的感觉。
激励指数***
对公司：“追求精心管理”被排挤掉不说，那些一向效率低下、靠集体业绩“搭便车”的员工还会对公司的这种“论功行赏”非常抵触。
冤大头指数****
对奖励和表扬尽可能地公开，比如伴有繁复的竞赛仪式和隆重的颁奖
“配方”不好、“剂量”太少
还有多少人会认为“庆功会上气氛热烈而庄重，全体人员报以热烈掌声”这样的场景很美妙？
对公司人：那些“认可优秀”的仪式最终让所有人都认可的大约只是公司有这么做的权力而已。
激励指数**
对公司：颁奖宴会可以被定义为“把在场的大部分人顷刻间转变成失败者”的公共事件。
冤大头指数****
偏袒某些错误
“剂量”尤其好
这个做法很有可能被视为有违公正。不过，如果将这些并非因为愚蠢而导致的错误，看作只是暂时出的纰漏并且结果还不明确，这样“错误”就得到了被暂时搁置的机会。在这一过程中包含的宽容，实际是为犯错者创造了一个将功补过的机会，在他们看来，没有比这再好的激励了。各种激励方式中同样也以宽容因素为激励的做法，还有对错误不声张、防止旁人嘲弄犯错者等。
对公司人：谁会故意犯错呢？
激励指数****
对公司：与其让员工陷入自我辩护或者与公司针锋相对的泥潭，不如强调错误中积极的一面。
大智若愚指数***
让基层成员享有直接汇报的资格
“剂量”好、“时机”好
高盛的领导力培训主管史蒂夫·科尔认为来自公司最高层的细致反馈和动员鼓励要比许以奖金等物质报酬更能振奋人心。
对公司人：好好享受这种资格所代表的荣誉吧。
激励指数****
对公司：除了获得信息外，给予详细的反馈带来的员工满意度上升还会引发在下一个任务中更进一步的努力。
大智若愚指数***
总是在某个特定的日期发放奖励，例如每季度的例会、每个财政年度的最后一天等
“时机”太晚
想象一下，如果是在散会后被拍着肩膀告知“谢谢你刚刚在会议上的发言，帮助大家重新回到中心议题上来”，会让人感觉良好。但在例会上听到主管“因某人在某次会议上发表过很有建树的建议”而提出公开表扬，肯定会有人不屑一顾。这就说明，奖励的“及时性”深深影响其效果。
对公司人：特定的发奖日总是太容易让人觉得“习以为常”。
激励指数**
对公司：对于正式又大规模的奖励，多数人到最后都忘记奖励的初衷是什么了。
冤大头指数***
事先不设定标准也不许以奖励，事后才进行奖赏
“时机”尤其好
公司总愿意相信最为有效的方法是告诉员工如果顺从会有什么好处，如果不合作又会发生什么，但其实不然。
对公司人：没什么比惊喜更带劲的了。
激励指数*****
对公司：如果员工最后得不到事先允诺的奖励，整件事好像就带有点惩罚的意味。
大智若愚指数***
奖励从未犯错的人
“时机”太早
公司奖励员工的依据压根儿就不是成就。这个做法会让人觉得公司推崇“但求无过”，对员工来说但凡可能出错的事那就不去做好了。
对公司人：看上去这份奖励更像是可以偷懒的许可。
激励指数**
对公司：员工会有强烈的风险规避行为，于是公司也再难得到新产品和新创意。
冤大头指数****
把休假作为一种奖励
副作用——产生耐药性
如果爸妈对孩子说：“做完数学作业你可以看一个小时的电视”，他们实际上是在灌输这样一种想法：数学很无趣。同理，把休假作为奖励，结果很可能是，“工作是为了得到更多休假所必须付出的代价”。
对公司人：有休息总是好的。
激励指数***
对公司：至少这个奖励对大多数人还是挺有吸引力的。前提是公司相信休假是更好地工作的保障。
冤大头指数***
对本职工作的完成情况进行奖励，例如全勤奖
公司“抵抗力”强时，没必要
没有信心的主管会坚持认为，除非提供奖金，不然这份工作不可能做得好。
对公司人：好吧，本分些就行了对吧。
激励指数**
对公司：靠员工自愿是不会做好的，这个想法未免太悲观。
冤大头指数****
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