1.核心领导不能任性。“公司”是公，不是私，所以第一条就是：领导要服从组织，个人要服从大局。有时抛开管理者的权威和身份属性，组织发展的自身规律反而是清晰可见的。
1970年代，英特尔在存储芯片上的不断创新，使其达到了事业顶峰。但在1980年代，被日本公司以超大的投入和惊人的效率迅速赶超。一天，英特尔的先后两位CEO，安迪·格鲁夫问摩尔：“如果我们下台了，新总裁会采取什么行动？”摩尔答道：“他会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”于是，英特尔开始从一个二流的存储器厂商转变为一个垄断性的CPU厂商。
2.组织层级不能复杂。多层级会带来信息的层层衰减，同时形成决策层与执行层之间的“隔热层”。
军队是执行层级信息汇报规则颇为严格的组织，但在一线战斗过程中并非如此。美军在阿富汗的前线特种战士一个通讯呼叫，飞机即可从航母起飞开炸，炮兵就能开打。这意味着信息同步更新，一线战斗小组不可能在千钧一发之际，花费2/3的时间去说服从排长到师部的层层官僚。
3.管理团队不能固执。管理层和各路专家在工作中都会固守多年的工作习惯，并希望别人来适应自己，那将会大大降低团队的协同效率。
在联想并购IBM业务的过程中，推出了内部沟通的“文化鸡尾酒”项目，中西方高管团队经过讨论，分别换位思考，对原有的工作方法做了妥协。比如西方高管承诺，在有中国高管在场的会议中，发言语速降低一半，并自动给中方高管发言时间加长一倍，确保双方都能听懂发言内容。
4.员工激励不能休眠。利益决定行为，行为决定效率。激励存在的唯一价值就是激发员工工作的能动性。员工激励做得越好，越能够大幅提升组织的运营效率，最终提高组织绩效。
知名淘品牌韩都衣舍在创业初期，同时试行了两种组织模式：一种是传统的组织架构，有研发、采购、生产制造、销售等部门；另一种模式是让每个品牌、每个款式都划分为一个小组，每个小组3个人。于是办公区被分成南、北两大区域，而在下班时分，传统架构的南区员工基本到点就走光了，而小组制的北区则灯火通明。
摘编自《软实力》
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