联合署名：和君集团合伙人贺陈鹏 咨询师南波
划小核算单元，是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出，并根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力。
随着互联网技术的高速发展，传统行业面临着越来越激烈的挑战。信息传递加速，商业模式不断创新，企业的管理也变得越来越灵活多变，传统的组织行为方式已无法满足多变的市场环境，这就要求企业必须在奔跑中调整姿态，越来越多的企业开始寻求灵活的、高效的组织行为方式来适应新的市场环境。
A公司是一家水泥的生产、销售企业，年产值在30亿左右，行业排名靠前。企业成立于上世纪90年代，经过二十多年的发展历程，经历了水泥行业的大起大落。近几年，受国内GDP增速下降，城镇化速度放缓，房地产行业下行等多种因素的影响，水泥行业的竞争愈加激烈。从企业外部环境看，随着国内经济增速的放缓，竞争对手的恶意竞争，给企业的发展带来了诸多的外部阻力。从企业内部管理看，企业推行新的商业模式，人员调整幅度较大，员工总人数从3000多人调整为2000人左右，员工人心惶惶，同时企业实施全员竞聘上岗，员工心态发生变化。面临诸多的问题和挑战，企业管理层想通过借助咨询公司推进企业改革落地，一方面帮助企业落实好新的商业模式，另一方面想借助外脑建立企业新的薪酬考核制度。
初步了解企业需求后，和君咨询项目组与企业高层管理人员进行了深入沟通，从中了解到如果想达到企业需求目标，必须解决以下几个关键问题：
一是基于何种方式划小核算单元，基于流程？还是区域？或者二者混合？
二是各单元之间工作价值的量化及结算方式；
三是各单元内员工薪酬及绩效考核怎样设计？
四是现有人员人心不稳，配合难度加大。
沟通结束后，项目组与企业高层达成几点共识：
一、项目的整体思路为“基于阿米巴的商业模式对企业划小核算单元”，组织扁平化，去中层化，减少内耗，提升企业整体活力。在新的商业模式下，建立公平公正的薪酬制度，制定提高团队积极性的考核体系。以销售为龙头，将公司销售人员按照区域与行业划分为不同的BU单元，针对销售人员建立一套公正公平的分利机制，在分利机制中制定销售人员绩效激励方式及监督体系。
二、企业方必须全力配合、支持项目的推进工作，由公司二把手直接与项目组对接，负责资源的协调和人员的安排。
三、咨询方式为教练式咨询，咨询公司提供思路、方法论、培训及方案撰写，由客户方主导完成项目落地。
四、项目最终提交成果为：组织结构优化报告、优化后公司薪酬制度、优化后公司绩效考核制度（含划小核算单元核算内容及核算方式）。
明确以上内容后，项目组制定了详细的工作计划，整个项目分为三个阶段进行开展：
第一阶段，优化组织设计阶段。
对企业销售人员划小核算单元，建立扁平化的组织结构，减少内耗，提高沟通效率。
从两个维度进行业务单元划分：行业和区域市场。针对销售人员的工作内容进行梳理和分类，从行业维度分为：商混行业、房建行业、新型建材、农村四个大行业；从区域维度分为：基本市场、必夺市场、共生市场、补充市场。将两个维度组合，形成新的业务单元，如图所示：
图1：业务单元划分
每一个业务单元内有基础任务目标、超额任务目标。如果业务单元负责人完成基础任务目标，可以获得全额绩效奖励；如果业务单元负责人完成超额任务目标，除获得相应的绩效奖励外，还可以获得超额奖金。业务单元由业务员根据个人能力和特长进行认领，同时区域经理参与分配及协调。业务单元分配过程中重点把握两个原则：一是让专业的人干专业的事，业务员根据自身实力和特长选择业务单元；二是分配过程中尽量保持市场容量的相对公平性。
第二阶段，建立内部的分利机制。
业务单元划分后，重点要解决的问题就是基于现有的业务单元怎样划分员工的分利机制，其实就是划小单元后，怎样确定员工薪酬？
划小核算单元的首要目的是使组织更为灵活，员工的发挥空间更大，提高工作效率。薪酬设计从三个方面考虑，一是销售人员薪酬构成；二是销售人员提成方式；三是薪酬发放方式。
项目组在调研过程中发现，企业销售人员薪酬主要由两部分构成：基本工资+销售费用。无提成工资，主要原因有两方面：一是销售任务量不好预估与控制，不同区域销量差距较大，导致员工提成工资差距大，引起员工间不公平感；二是前几年产品在市场上供不应求，大部分都是用户主动找上门来抢购产品，产品销售价格不稳定，通常是一周，甚至一天一个价格，提成比例无法确定。
随着这几年外部环境发生变化，同业恶性竞争，产品供大于求，销量下降明显。企业实施新的商业模式后，要求多劳者多得，充分调动员工工作积极性。基于此，项目组在针对企业销售人员薪酬设计时，加入提成工资，另外，设置超额奖金激发销售人员潜能。新修订后销售人员薪酬结构调整为：基本工资+提成工资+超额奖金。基本工资体现为员工提供生活保障的工资（基本工资），按月进行发放；提成工资根据业务员每月任务量完成情况，进行提成。超额奖金根据业务员年底任务完成情况，完成超额目标后，发放额外奖励奖金。销售人员薪酬组成如下：
图2：销售人员薪酬提成工资
提成工资设置起奖线，当员工当月销售任务完成40%后，可以发放提成工资，如当月销售任务未完成40%，则没有提成工资。提成工资具体计算方式为：当月销售量*提成比例*提成标准（每月绩效考核项目，即评估系数）*（∑实际销售量/ ∑计划销售量）。
以员工小王为例：小王在3月份实际销售了2万吨水泥，1-3月份的累积实际销量为7万吨；年初小王计划在3月份的销量是3万吨，计划1-3月份的销量累积达到8万吨；假设小王的提成标准（评估系数）为1，提成比例为0.2元/吨；那么小王的提成工资为：20000*0.2*1*（7/8）=3500元。
实际销售量：业务员当月及之前各月实际完成的销售量；
计划销售量：业务员和区域经理依据历年销售数据，年初制定的当月及之前各月计划完成销售量。
（∑实际销售量/ ∑计划销售量）设置目的：第一、提高销售人员对市场容量判断的重视，对销售管理起到积极促进作用；第二、实际销售量完成的越多，员工获得的绩效工资也就越多，激励员工每个月冲刺当月的销售计划；第三、实际销售量的累积合计，这种算法可以在一定程度上起到平衡提成工资的作用，避免由于某个月销量过大或者过小，而造成销售人员提成工资波动过大的情况。
图3：销售人员薪酬发放方式
提成工资每月发放整体额度的70%，剩余30%中：10%作为半年度奖金进行发放；10%作为年度奖金进行发放，最后10%作为团队预提额，由区域负责人进行奖惩。这样处理的好处有两方面：一是可以在一定程度上避免提成工资波动巨大的情况；二是可以起到一定的人员稳定作用。
第三阶段，建立配套的考核体系。
划小核算单元后，区域负责人的权限更大，承担的管理职责更多，销售中心只对区域进行利润和销售额考核，区域团队自组织、自运营、自负盈亏。对业务单元的考核需要更加灵活与简便，指标设置上基于实现业务单元成功路径的角度进行考核指标抽取，员工的绩效工资=评估系数*提成工资。通过与区域负责人及业务精英的反复沟通及研讨，最终确认业务单元的评估系数从以下几个方面考虑：
图4：绩效评估系数及绩效工资
第一、销售量。
是指员工每月的实际业绩完成情况，满分100分，根据销售人员实际完成业绩情况计算该项得分。如月度完成销售业绩在40%以下，则当月无绩效工资。
第二、销售额。
该指标主要为考核销售人员在业绩完成的基础上，要确保所负责业务单元利润完成情况，同时可以加强公司对产品价格的把控，避免恶性竞争。
第三、市场占有率。
考核市场占有率的目的有两方面：一是基于集团公司的战略目标，必须在市场占有率方面达到要求；二是加强本品牌的市场占有率，避免竞争对手趁虚而入。
第四、偏差率。
主要是指销售人员定期收集的市场信息偏差率。月度市场信息收集主要包括自主品牌和主要竞争对手的价格信息、销量信息，各渠道、各区域市场当月销量及下月销量预测等。
第五、行为规范。
主要是对销售人员日常规范动作的考核，如每月定期拜访客户的次数；每月新开发客户数量；每月老客户维护情况等一些基本行为规范。
划小核算单元管理方式被越来越多的企业所接受，主要因为这种管理方式有以下几个优点：1、减少企业内耗，提高运营效率；2、内部市场化，调动员工工作积极性；3、组织方式更为高效灵活；4、让专业的人做专业的事，提高工作效率；5、促进企业管理精细化。划小核算单元不仅可以激活企业的每一个细胞，同时充分调动员工工作积极性，为企业发展注入活力。
当然，并不是所有的企业都适合划小核算单元，不同的企业需要根据其发展阶段的不同、业务结构的调整、行业环境的变化等多种因素来选择合适的管理方式。
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