作者：和君咨询业务合伙人 印东
现代人力资源管理体系就是要在企业中形成对员工的激励引导机制、绩效推动机制、内部竞争机制和优胜劣汰机制，并辅之以企业文化建设提升员工心智境界和需求层次，全方位地营造员工的“有目标、有追求、有压力、有动力、有认可、有奖惩”的工作氛围，才能激发出员工沉睡的潜能。
在很多企业里员工都是一种“平平淡淡”的工作状态。只要按时出勤不迟到早退，不犯大错误，基本不会受到责罚。如果没有做出数量极少的“劳模版”突出贡献，也基本得不到公司的奖励，甚至得不到上司的表扬，拿着应得的工资，随着公司的涨薪步调普涨工资。长此以往，员工渐渐开始麻木，感到工作中激情不足或没有什么上进的动力。
缺乏激励和约束机制会造成组织温水效应
人力资源管理的研究表明，在缺乏激励和约束机制环境中工作的员工，工作中主动运用的能力达不到其全部能力的三成。很多企业在用人上，既不会通过合理设定员工工作目标，设计明确的激励机制，又做不好通过企业文化建设和员工思想工作来调动员工积极性，使得员工的潜能大量浪费和流失，形成“温水煮青蛙”的组织气氛，造成员工“职业疲劳”和“惰性泛滥”。员工缺乏工作积极性和进取心使得企业又无法从劳动生产率的提高上增加员工收入，如此陷入了“低投入-低产出-低投入”的恶性循环，于是出现了很多企业常见的现象，“铁打的营盘流水的兵”，人力资源部成了招聘部，企业家感叹“事业乏人、人心隔肚皮”。
唤醒员工潜能需要人力资源管理体系全新构建
如何让员工跳出这种“昏昏若睡、和尚撞钟”的平庸状态？现代人力资源管理体系就是要在企业中形成对员工的激励引导机制、绩效推动机制、内部竞争机制和优胜劣汰机制，全方位地营造员工的“有目标、有追求、有压力、有动力、有认可、有奖惩”的工作氛围，并辅之以企业文化建设提升员工心智境界和需求层次，才能激发出员工沉睡的潜能。
良好激励机制“拉动”员工积极性
建立有效的激励牵引机制，就是要设计好企业的薪酬福利制度、员工晋升制度、外委培训管理制度、职业生涯规划制度等。首先是要用“让人心动”的薪酬水平吸引最有经验的员工，诱发现有员工的工作动力和企业自豪感。例如可以在年度目标设定中设定挑战目标，完成挑战目标后提供额外奖金。其次是要建立公开透明、与绩效相关的员工薪酬晋升机制和公正公平的岗位晋升机制，打通员工上升空间，激发员工上进心，昭示员工自己的成长路径及需要付出的努力成本。例如在薪酬制度中为每一位员工设计出本岗位的薪酬区间和晋升等级。第三应通过员工内外培训、职业生涯规划管理等手段，引导员工的知识技能升级和职业发展。这些正向牵引措施的共同点都是通过事先设定合理的管理诱因，通过正向的牵引“拉力”，引起员工对未来个人收入及增长、个人成长等自己“兴趣点”的憧憬和向往，诱发工作动力。运用这种正向牵引机制时，应注意首先建立企业与员工之间的相互信任，保持各项激励制度的相对稳定，严格遵守制度，操作公开透明，切忌言而无信。第二遵循承诺在先，明确目标和结果奖惩规则。第三，员工工作出色应及时兑现承诺，多表扬多激励。第四，未完成目标时，还应帮助和鼓励。最后，还应多发挥先进人物在组织中的示范影响力，带动大多数员工的跟随。
绩效管理体系可以有效“推动”员工
建立绩效推动机制，用工作目标设定及绩效评估奖惩来“推动”员工。其中首先就是要建立公正有效的绩效识别和奖惩制度。其次是通过企业战略目标的逐级分解，明确每一位员工或每一个岗位的工作目标，并建立岗位工作规范，上级对员工开展工作责任划分、工作目标设定、工作技能辅导、工作资源的保证等，最后是工作结果检查评估等。通过这样的目标压力“推动”员工优化工作方法、提高劳动效率，挖掘贡献潜力。实施绩效管理的关键之一在于改变全员绩效观念，培养干部绩效沟通技能，运用“于用完达”等绩效管理方法完善岗位工作规范，建立“企业-部门-岗位”三级关键绩效指标体系，理顺工作计划制定体系。其次要保证工作目标设定环节质量，要建立在工作分析的基础上设定需要“跳起来、够得到”的工作目标，以免挫伤员工积极性。第三是严格工作结果考评纪律以保证规范性和公正性。笔者多年来咨询经历发现，很多企业缺乏精细化的工作标准，各级管理干部缺乏工作策划和分解到人的能力，也没有掌握好绩效沟通技能，导致员工不清楚工作目标，工作陷入“推一把动一下”的被动工作状态。
和谐的内部竞争有助于提升员工“活性”
“鲶鱼效应”表明了建立企业内部竞争的氛围对于员工保持工作活力非常有益，杰克韦尔奇在GE公司运用的“强制分布绩效管理法”，就是一种典型的内部竞争机制，奖励绩效相对更优者，处罚相对最逊者，这种管理方法被奉为管理经典。内部竞争机制还可以应用在员工竞争上岗、外部培训机会的分配和创先评优等方面。内部竞争机制的运用，应注意企业内部道德和行为规范的建立和引导，切忌违反基本规范、不择手段的恶性竞争。
优胜劣汰机制让员工“流动”起来，才能避免人才沉淀
末位淘汰在中国的实践一度倍受争议，这一体现西方企业价值观的人力资源管理方法似乎与以日本终身雇佣制度为代表的东方思想相冲突。但是组织无法识别和惩罚“搭车人”时，必然会造成“推车人”越来越少，“搭车人”越来越多。在员工自律素质未达到优秀境界以前，只有优胜劣汰才能实现企业内部“清气升、浊气降”，避免人才沉淀。另一方面，在企业与外部人才市场接轨引进成熟人才的同时，审慎淘汰确被证明无法在企业里找到合适岗位、或者工作态度存在问题的员工，对于企业员工队伍整体素质的提升，也至关重要。末位淘汰可以用于不合格员工的辞退管理，也可以用于绩效不良的员工，其职级由高向低的流动，真正实现“能者上、平者让、庸者出”良性局面。
企业文化对员工内心的感召是根本
除了人力资源管理措施之外，从根本上影响员工内心的往往是企业文化层面的因素。通过企业领袖对所从事事业的社会价值和终极使命不遗余力的“布道”，引发员工内心深处的认同感和自豪感，通过领导率先垂范、创先评优榜样带动、文化活动对思想观念的引领，让员工发自内心的追随，实现“要我做”向“我要做”的转化，从“被动接受管理”向“自我成长管理”转变。只有观念和内心真正转变的员工，才能把工作作为自己的使命而乐此不疲，而不是被动的完成工作。和君咨询就是通过独特的三度修炼文化不断强化员工的内生学习意愿，培养良好职业习惯的。
流水不腐，户枢不蠹。企业应通过各种人力资源管理方法的应用，对员工自身内因和环境外因两个方面的促动，激发员工上进意愿，明确员工工作要求，压迫员工挖掘潜力，保持员工动态适应环境的激活状态，有效产出工作绩效。让员工受激发而动起来，让优胜劣汰机制发挥效用。
联系客服
