如何甄别一名起码的市场总监？

1，CEO/VP等高层。他们也许不是MKT出身，如何甄别面谈者真实水平。

2，企业HR。理由同上。

另，市场总监这个Title在不同公司区别太大。我一概视为“全线市场业务的管理者”，它包含两个含义：

1，全线涵盖市场部职责，即不能只涵盖活动策划、品牌、公关、SNS中的一两个模块；

2，管理者，带下属，少则对接一条产品线，多则涵盖公司品牌到多个产品推广策划的负责。他们一要拟定市场目标，二要部署策略，三要落实执行，工作涵盖了从无到有的全环节。

个人观点，市场总监乃至管理者最需要具备的、使之和基础执行者不同的能力：

最重要的专业能力：创造力
简要阐述：高人画龙点睛，中人不痛不痒，庸人化进为退。创造力意味着找到文章的“题眼”，找到传播的“亮点”，找到用户的“痛点”，找到差异化的“需求”，拨开层层表现切中本质。创造力把平庸的东西升华，于平淡中制造惊奇。创造力需要不折不扣的才华。小聪明和庸常者无法持续闪光。最重要的公线能力：搭框架建体系能力

对市场工作而言，很多事情（things）都可以做。站在总监层面，do RIGHT things比do things right重要太多。文章、会展、Events，皆成故事，都有效果。但为何做此不做彼？为何此时非他时？如何基于实际目的和业务需要（而不是基于渠道、手段或事项）搭建整个框架，确定每个模块的投入、节奏，以及具体项目在模块中的地位时机，这既需要宏观的把握，也需要对组织目标、投入资源和具体市场事务三方面的熟悉了解。

最重要的思维素养：逻辑理性思维和“元学习”能力

经验宝贵，但纯经验主义思维者不成大器。

其它的基础素养，比如沟通协调能力之类，就不说了。

CEO和HR最佳考核方法：

正确做法：让他从无到有的去创造和构建（考验从0到1的能力）

错误做法：1，让他讲过往的历史；2，让他去评论别人或自己做过的案例（不要让他评论，要问他“如果是你你怎么做”）

一般会考察出三类人：

合格人士：根据具体考核案例，直接说出长期目标、子目标及拆分、策略等，有些甚至可以根据限定条件直接部署出预算和人力，给出的方案非常具体和直接落到执行，紧贴案例来表述，对项目成败在哪里，都有非常清晰的预见；有些针对品牌回答，甚或非常有洞见。

存疑人士：根据某套营销或传播学理论框架，4C或4P什么，或自己过往公司的流程经验，或通常模块，把案例往里面套，没有贴紧案例也没有针对性策略性东西。比如一家公司推广品牌，对方把微博、微信、官网、媒体各怎么做等都说了一遍，这种回答放在任何案例上都是万金油。
忽悠人士：不管此人说的多么美好，但综合一个字“空”，完全不能跳进具体案例里，而是回到自己的逻辑主线中，大谈自己在市场领域有多少年经验，以前做过大手笔投放视频公关媒体，主导过多么大多么大体量公司的品牌更新。这种，不折不扣的“忽悠人士”了。

总而言之，你问的问题越具体、越场景化、（甚至有时独特），他的经验主义和口才越难复用、空洞越容易暴露、越无法准备。你如果比较敏锐和厉害，那么他不仅逻辑推演能力、甚至知识储备和创造力都可以被一并辨别出来。

以上三种人的表现和形成原因：

“合格人士”：可以针对很多轮不同案例的轰炸，并且始终保持稳定高质的发挥。他们一定是天赋、热爱、勤奋三者俱满，另外一定的家庭眼界和成长经历会起到助力作用。

“存疑人士”：必定达不到“合格人士”的水准。他们有两种可能：一是有可能是准备比较充分、有一定理论素养的“忽悠人士”；二是也有可能是创造力欠缺、反应力略慢、跟一线脱节以至于敏锐嗅觉丧失的“次合格人士”。

“忽悠人士”：可能就会起稿发言，悲哀的是这类人真的是最多的，真是太多、太多了。

造成这种区别之原因猜测：

“合格人士”很少，必需要具体大量项目经验和总结思考来锻炼，如果是靠谱和努力的人，达不到“合格人士”的天花板的是才华天赋。

达不到“存疑人士”天花板的往往是缺乏足够的好项目锻炼、成长中缺乏指导；

“忽悠人士”其实有些也不一定是胸无点墨，市场入门门槛不高，积累一点点东西还是容易的，但浅尝辄止、知识流于感性化和表面化，必属忽悠人士。造成“忽悠人士”的原因一般有两种：一种是跨工作领域导致，比如转岗转到市场；一种是太长时间只负责市场的一个狭窄模块，比如长期成长线仅限于官方信息发布和传递，缺乏全盘实践导致。

还有一类情况也是普遍存在：他们也许早年在某些方面有专长，然而他们在漫长的岁月中，完全没有去升级自己的知识结构，没有在项目中去有心积累，导致自己的知识已然变得非常陈旧，甚至更严重的，从框架思考体系到基于事实的逻辑推演也出现问题。“市场总监”四个字，“总监”还在，而“市场”已然消退，变成了一个纯粹管理人、以人事来判断的经验主义思维领导者。这种情况，无疑是令人遗憾的。

另外，有些人确实会津津乐道一两个让他引以为豪的项目，说一遍又一遍。但是，在大公司，产出一两个这样的项目并不难。难的是两点。一是源源不断的产生成绩的持续输出能力，二是离了这个体系换一波环境依旧出业绩的普适能力。

总之，可以参考我以上给出的方法，看他有没有自己的思路，看他能否迅速搭建体系，看他有没有自己的洞察。除此之外，皆是话匠。

祝愿创业者和各类公司机构都能找到好的市场总监。而相当厉害的面试官，不仅可以把专业能力悉数考察出来，甚至能一并考察出价值观和天赋，这种情况是最好不过的了。

 

如何甄别一名起码的市场总监？

这篇文字的起因是我们的交付团队在为好几个大金主招聘市场人员时（目前在互联网猎头公司）反馈给我最多的一个问题——市场总监比其他大部分职位都真假难辨很多很多。

其实市场圈鱼龙混杂不是一两天的事情了，被交付团队问到这个问题就难以抑制，于是生了一篇长文如下：

在总监Level这个池子里，市场总监（MKD）大约是最难分辨的物种（之一）。

难分辨的原因大致有三：

原因一：市场人员一般自备Branding（忽悠）体质。

做市场，做的就是包装，所以在自我包装上，市场人员在面对HR的拷问时有着职业属性自带的优势，嘴炮一般都打得不错，很容易就给HR留下较好的印象，何况是修炼多年已成精的MKD，唬到人是分分钟的事。

比如我们曾强烈要求雇主持保留意见的一个MKD候选人——学院派，光鲜亮丽，谈吐大方，交谈时更是直接带着极简风PPT开讲，全场英文连珠，几个专业术语和方案炸得企业主点头如栽葱。但当被要求简述一下某个他牵头做过的大项目时，他的原话大致如下：“这个project的schedule有些问题。另外cost也偏高。我当时没法confirm手上的resource能不能完全get throw，不过我都会先pilot一下……”洋洋洒洒继续讲了十多分钟，但其实没有一句干货，只是缺少干货的真相被华丽的整体形象和谈吐给隐藏了。

对于上图中的候选人，我们当时给雇主的建议是：调岗任用。

可以考虑做BD或者公关，但如果直接上任MKD，估计趟不过三个月试用期。

不过可惜雇主没有采纳我们的建议，然后这位海归MKD在短短两个月后就离职了。当然可以再招，但是企业和部门所损失的时间成本，是无法挽回的。

与上述情况相反，另一种擅长自我包装的MKD偏好标榜“干货”，直接数据秀你一脸，喜欢用各种KPI，比如转化率、活跃度、ROI说话。

然而，数据，并不等于干货。

比如上图这位MKD，简历中提及的“每月平均150名高端优质客户新增”、“平均客单价2万以上”等等圈粉力MAX的数据，只是个数字而已，如果说不透如何达到这样成绩，还是那句话：请持保留意见。更不论这些数据的真实性，即使真实，业绩的完成情况和这位MKD也并非完全的因果关系。毕竟到底是这个人成就了这样的业绩，还是平台赋予他的光环造就了这个业绩还需进一步勾搭才知道。

原因二：小公司的大Title

大众创业的兴起，尤其互联网创业的浪潮还在继续风起云涌，导致几个人即可组队打怪。

比如5个人的创业公司，其中就包含1个CEO＋4个总监，一块砖头扔出去能砸到一片儿MKD。职位Title虽高，但并没有领导过团队真枪实干，缺乏管理经验和大局观，水平充其量多停留在部门主管级别。

原因三：也是真正致命的一点——整个市场圈的易入难精。

这直接导致了从专员历练成为总监的萝卜们，良莠不齐。

一般来说，市场小白兔都是从专员做起。市场专员负责执行层面，门槛低，可以来自全宇宙。可以来自未毕业的实习生、执行公司的、婚庆公司的、快消销售等等，只要“执行力强，还算拎得清”就可以考虑，并不会有自上而下的思维要求，比如“你觉得市场营销的核心是交换还是定位？”这种问题，是不会拿来考核市场专员的。

然而也正是由于低门槛，没有自上而下的理念支柱，导致很多市场专员做了两三年，如果没有及时补充所缺理论知识，所增长的也只是时间维度带来的表层人脉和低端资源的积累，在Marketing的核心竞争力上，比如如何进行品牌定位、如何引转留存、如何口碑相传暴增用户等等问题上，别说能解决一二了，可能做了几年市场连品牌四要素是什么都没拎清楚。

所以当这样一大波这样工龄并不短的市场人员逐渐熬到了要当经理和总监的资历、尤其当EX公司还是大背书大品牌、自己又善于给人留下好印象等多重障眼法护他原形时，该怎样火眼金睛地甄别出一个起码的MKD？

总结了下所遇到的近千个MKD案例，给出以下干货建议：

首先，先明确一件事：一个起码的市场部应该干什么？

一言以蔽之：认准买家，满足需求，获得回报，并不断与买家发生“关系”。

1.认准买家忙的是品牌定位的活儿，是第一步也是最重要的一步，此步偏差则步步偏差。有了明确清晰够强大的定位，再搭配合理的转化率和留存率作为KPI参考，才能尽量确保往后的每一此推广不是自嗨。

2.满足需求包含洞察需求、分析需求、满足需求。不管是靠大数据的用户研究还是焦点小组或薄片分析法，搞清楚用户的真需求，而非一拍脑门的伪需求，不然也是在自嗨和烧VC的钱玩耍，详见去年死掉的一卡车O2O项目。

3.要获得回报，就要先吸引受众、再转化为粉丝、再沉淀为顾客，最后让ta复购。

4.要再别人购买后还不断地发生关系，也就是CRM，最好用的就是游戏化模式，想想你打游戏时的情不自禁和孜孜不倦地主动升级新版本就知道为什么了。

一个市场部，能做到以上四件事，做到四角齐全，就可以叫做“起码的”了。

那么，一个“起码的”市场总监要做的也就是——知道并指挥、带领团队完成以上四件事。

所以，当我们去甄别一个起码的MKD时，和ta谈以下四个问题足矣辨真伪：

1. 市场营销的核心是什么？如果回答不是定位，请持保留意见。

2. 偏好通过哪种方式摸清用户真实需求？并说出案例或者计划。如果回答这是产品经理的事，可以直接pass了。

3. 拿到用户需求后，一般用怎样的营销方式进行推广、转化，并说出案例。若推广部分回答偏好口碑营销的，可以加分。

4. 产品的不同阶段，会匹配哪些不同的策略？答案大致是产品初期打卖点，成熟期打差异点，衰退期转新品。同样，如果回答这是产品部门的事，直接pass。

这四个问题，就是在试探这位MKD是否知道TA这个岗位要做什么事，并且知道要匹配哪些人去做。

TA可以写不出10万+的推文，但是要知道怎样一篇推文和投放哪些匹配渠道才容易达到10万+。TA要清晰地知道不同阶段不同场景的ROI是多少，才能在财务质问时，胸有成竹地抵住压力并说服老板和财务。

 

其实说白了，还是眼界的问题。

是否能有足够的职场高度能看到市场专员、市场经理看不见的问题，是否有多面hold住事情的心胸和能力，才是一个MKD真正重要的素质，也是甄别一个MKD的关键所在。把握了关键，才不容易被Title闪闪的大公司背书给唬住。

当然，也欢迎各位用以上建议衡量下你现在的市场总监是狗还是狼。