“就算华为这个流程型组织变革的
老司机，
依然有可能在阴沟里翻个小船。”
▪ 作者：蒋伟良博士 乔诺商学院组织变革实战专家
▪ 来源：乔诺商学院在线课程分享（有增减）
▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）
从最近发生的四件事说起。
第一件事，跨年。
跨年的时候总是很热闹的，记者、管理学家、经济学家都要出来讲一讲他们对2019年的看法。
在1939年，德鲁克大师就讲过，经济人时代的末日，工业人时代的到来。他告诉我们，创造世界的不是经济学家的预测，而是企业家通过持续的变革创造未来。
经济学家熊彼特做了对过去20年历史的研究，企图弄出一个模型来预测未来，最后预测模型完全是失败的。因为未来是创造出来的，而不是预测出来的。
竞争环境一定越来越激烈，客户要求一定越来越高，你用什么样的变革的姿态去迎接2019年？
第二件事，华为最近出了个小事，有一个员工通过推特发出了华为的全球新年祝福声，但是他没有按照流程操作，他是通过自己的苹果手机发出来的，华为的官方推特上就自动显示了来自苹果手机。
怎么会犯这样的低级错误？流程是非常清楚的，但是依然不可避免犯错。所以华为反思自身的流程没有执行到位，也许流程是没有问题的，是执行者出的问题。
第三件事，最近小米的雷军非常生气，狂怼华为。他对华为喊出“生死看淡，不服就干”的口号。
小米和华为一直有良性竞争，但是相安无事。雷军诟病的是华为的荣耀团队无底线地对小米进行攻击。以华为团队的狼性，一定有这样的情况。华为倡导以客户为中心，但是一定也会以竞争对手为中心，这显然是找错了方向。
所以要实现以客户为中心真的非常不容易，做着做着就变成以竞争对手为中心。
第四件事，新东方员工创作了吐槽自己公司的年会节目，歌词改编地很有趣，“1个续班10个入口，用户不知道往哪走”，一个客户信息要收集5遍等等，不以客户为中心的现象极为严重。同时，俞敏洪发文痛批公司高层管理者不作为，新东方已经到了不得不变革的时候。
以上这四个案例，让我们来共同回答：
2019年到底要变什么？
到底怎么变？
以什么为中心来变？
变什么具体的内容？
这是作为一个变革者和企业家，必须在2019年做的战略级的思考。
为什么流程型组织是企业管理的目标，是企业管理的抓手？
很多企业都会谈变革，但是多数企业的变革可能只是走过场。因为他们做的是很多局部的调整，缺乏方向和真正的目标。
变革必须以客户为中心，一切的变革都要指向客户，指向客户价值，指向创造客户价值。否则一切的变革都只是一场内部斗争，或者是一场闹剧。
要实现以客户为中心，就要去思考一个词“连接”，我们让企业管理的一切内部工作连接向客户。
当然我们还有很多要素，比如说考核、激励、战略、目标，这些都只是停留在内部，它只是不断的驱动内部的组织实现激活，但是依然没有连接面向客户。
如果无法连接面向客户，这些工作都只是内部的变革，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？
那就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员工连接客户。
我们要创造客户价值，就是让客户有感。有感什么？
有感快速，有感便宜，有感服务更好，有感产品有体验。所有这些都只能通过流程来得到连接。
所以流程型组织并不是空谈的思想，而是从90年代开始到今天，这个世界从短缺经济时代走向过剩经济时代的企业变革的唯一出路。
如果不能突破流程，就不能突破职能型组织、深井型组织、以老板为中心的组织，导致流程无法穿越部门，无法穿越科层制，就导致一切的客户需求都停留在公司内部，陷入死循环的过程中。无休止的争吵和审批，将客户需求消耗殆尽，最后只能对面对客户需求望洋兴叹。
同时我们要强调，流程型组织并不是仅仅做流程，最终着力点是要把整个组织颠倒过来。
要从过去的金字塔型的科层制组织，变成倒金字塔型面向客户的创新型组织，就要激励组织里的每一个员工走进流程。
这些员工将获得授权，这些员工将成为一条龙经理，他们积极踊跃的充满活力奔向客户，在服务的客户的过程中，创造组织和个人价值。
所以最终归根究底，我们需要通过流程，来打破组织巨大的竞争力和巨大的面向客户的爆发力。
以客户为中心唯一的变革抓手是流程型组织。
这里的逻辑是，通过客户连接流程，流程连接组织，把组织里的每一个员工都面向流程，最终他们面向客户。
以上的思考回答了一个问题——2019年变什么？把你的组织变得更加轻盈活泼，面向客户。通过流程型组织的变革，让你的组织一切工作面向客户。
变革路上的5个坑
第二个案例告诉我们，就算华为这个流程型组织变革的老司机，依然有可能在阴沟里翻个小船。
这说明流程型组织的变革，就好像共产主义一样，我们还停留在初级阶段，我们还只是摸着他的后脚跟而已。我们的组织要不停的变革，才能够在永远变革的路上，走向流程型组织。
路上有五个坑等着我们，这五个坑必须一个一个跨越，从理念到行动来实现根本性的跨越。
第一个坑，关注管理而非领导！
我们经常会做很多管理的工作，到今天为止我都不知道什么叫管理。
我们喜欢用管理的名义来加强管理，其实是控制员工。所以要实现流程性组织，不能用管理的手段，而必须用领导力的手段。
领导力是什么？
干部引领群众，以愿景价值使命作为召唤，高举以客户为中心的旗帜，带领群众突破现在组织的禁锢。
我们只有把领导力作为驱动发生变化的核心动力，而非管理，才能够真正实现流程性组织。
在这个过程中，我们要鼓励员工思考，鼓励员工创新，鼓励员工犯错误。很多的未来流程都是员工创造出来的，我们不是要去控制员工，而是要实现管理和行为的规范，规范本身是没有边界的，但是实现客户价值是有目标的。
所以一个领导者要善于发挥领导力，善于驱动变革，成就下属，让下属在变革中成为领导者，你需要成为领导者背后的领导者。
但凡用管理去实现变革，都只是对员工的表面控制而已，不能真正达成员工内心对变革的接受。这样的变革往往由于管理力度过大，短期内会取得结果，但是从长期角度来看，反而适得其反。
所以不能用行政管理，用考核的方式来驱动变革。必须用领导力，用愿景价值观驱动，才能真正让变革成为每个员工的变革。
第二个坑，关注局部而非全局。
我们在服务很多企业时，发现很多的变革喜欢改一条流程。
一条流程是不足以让整个组织发生根本性变化的。
流程都是连接在一起的，战略流程后面有市场流程，市场流程后面有研发流程，如果只改一个部门，只改一个流程，也许能够取得局部效果，但是不会发生根本性的整体变化。
一定要用系统的、整体的观点，进行全局性的、根本性的变革。
允许做局部试点，先取得局部突破，再引申到全局。但要防止规划局部实施局部，要做到规划整体，分步实施，才能够既保证整体的完整性，又能够注重局部的突破性。
用系统整体的观点，才能够庖丁解牛，看清全局，又能够细致入微，抓住局部胜利。
第三个坑，关注员工而非领导。
我们很多的变革要去变员工，但是忽略了变革的最大障碍不是员工而是领导，甚至就是老板本人。
老板要善于解放思想，实事求是。要用领导力价值观来引领和改变自我，驱动员工实施变革，而不是把矛头指向员工的执行力，员工的改变。
在一个错误的系统中，每个人都可能是系统问题的制造者，尤其作为管理者，位高权重拥有资源，如果他们不能在变革中发生变化，他们不能发自内心反思和批判自我，实现心灵觉醒，变革是不会取得成效的。
一个好的变革要自上而下和自下而上的结合，自上而下是从创始人到员工，以战略以市场为导向形成贯通；自下而上，是从一线客户到总部形成一线呼唤炮火的机制。
在变革中，领导者必须实现自我的心灵觉醒，因为没有人能变他们。
不管是顾问还是员工，他们的提醒都只是局部的，只有自我认识到需要变革，才能够真正驱动一场真正的变革。所以变革的方向，不能仅仅针对员工，而必须是领导者和员工。
第四个坑，关注流程而非组织。
我们在变革中很容易把着力点仅仅关注在流程，而非组织。
我们要认识到，流程型组织变革最后的落脚点是落到组织变革，要把组织的职责、员工的能力、团队责权利、干部管理、绩效激励……这一系列的问题在流程变革中得到系统性解决。
流程面向客户，组织面向内部，组织的问题不解决，依然不能实现流程对职能型组织的穿越。所以必须把着力点放在组织变革中。我们认为用力可以四六开，四分流程，六分组织。
在变革中尤其要关注团队的建设，要打破职能型组织的禁锢，要建立各种以员工自主面向流程的团队。
比如说产品开发团队，比如说销售团队，让这些团队能够进行自组织、自管理，要充分给予这些团队成员授权，要给予足够的激励，要弱化考核，强化转身，强化能力建设。
把着力点建设上来，驱动组织能力发生根本性变化，最终驱动组织想干、能干。这样才能满足更高级的流程管理的要求。
第五个坑，关注形式而非本质。
我们在变革中很容易关心流程图画得好不好，漂不漂亮，PPT汇报漂不漂亮，这些都是表面功夫，真正要关心的是本质。
什么是本质？
新流程落地有没有改善绩效？有没有让客户更满意？有没有实现员工更好的激励和成长？
所以表面的功夫要减少。流程图画到位即可，把真正的功夫放在组织建设和客户价值传递上，要驱动走向客户，真正去解决一个客户的问题。
在解决问题的过程中，让流程在不知不觉中落地。
所以流程变革有一个从模糊到清晰，从概念到落地的过程。
流程落地的最高境界，就是有一天没有流程了，员工执行的是新的流程，依然准确高效。
我们要让员工从知其然不知其所以然，到理解流程的本质，从知到行落地，最终实现流程价值。
这五个坑在流程变革中非常常见，我们会把流程图当做流程设计的主要捷径，但是忽略了最终的价值。
解决之道是什么？
解决之道就是要把流程变革当做一个过程，而不是当作一个时刻。
过程这个词本身就是流程的意思，都是英文process，
它是一个系统性的过程，是一个从分析客户需求，思考流程，设计流程，解决根本问题，提出变革策略，到整个流程持续落地，砥砺前进的一个过程。
它是整个领导力的过程，是全体员工参与和动员的过程，是从思想到行为的过程。
它是由内而外，由表及里，最终落地的过程。
首先不能心慌，不要认为流程落地是一个项目。流程落地不是一个项目，它是企业管理的终身使命。
对一个小公司来说，流程落地平均时间一年到一年半，对于大公司甚至几年时间，要做好砥砺前进的准备去推动流程落地。
要防止功利主义，防止追求短期流程胜利，然后束之高阁的思想。
要防止把流程变革当做一个咨询项目，顾问过来教几天，就希望能够获得成果的功利思想。顾问教的只是方法，自己学的是本质。
不忘初心，砥砺前进，只有这样才能真正在变革中找到价值。
最后我想说，变革永远在路上，不管是今天全球企业管理风卷浪潮，还是中国的改革正在进入深水区。以客户为中心，永远是企业变革的核心使命。
不管今天是一个亿的企业，还是7000亿的企业，面对客户都只能俯首称臣。
每个组织应该找到创立公司时的初衷，真正把客户作为上帝，诚心正意的去改一改你的流程和组织。
让一切工作面向客户，这是2019年我们跨年的最根本思考。
在线问答
问题一：
如何推动公司的老板进行组织变革？
在我过去的实践中，很多不管是人力资源经理，还是部门主管，他们来学习听课，都会邀请老板来第二次第三次听课。在听课过程中，他们跟老板一起去思考。
他们也会把一些变革的信息告诉老板；
他们甚至会把今天的讲课的内容推送给老板；
他们也会在公司战略规划中战略研讨中提出看法和建议；
他们也会让我和老板见一次面，拉一个微信沟通一下；
等等，各种形式和方法。
这些都非常感动人。因为这是真正替公司着想的人，真的替公司操心的人。
很多这样的员工，他们忘我地去推动工作，也相信会感动老板。
我们欣喜地看到，中国的企业家很多都是愿意变革的。他的能够感觉到员工的焦虑和声音，他们也愿意去花出时间去研究公司怎么变。
所以我觉得作为一个管理者，更多是一个促动者，你全力以赴推动，一定能够让你的组织发生变化。
请顾问不是最重要的，更重要的是推动组织发生变化，用人的力量，用精神的力量去推动，你就是一个领导者。
问题二：
流程型组织和项目型组织的关系？
流程型组织中的一个特例是项目型组织。项目型组织一定是流程性组织，但是流程兴组织不全是项目型组织。
比如说订单履行，他就没必要变成项目。做项目管理也是有成本的，它需要按照项目管理的规范，五个流程组、九大执行领域来进行操作。所以并不是所有的事情都需要项目化运作。
大量的日常工作是需要流程打通，变成流程型组织和非项目型组织。
但是对于像一些比较复杂的、临时性的、跨部门的重点工作，像产品开发、突破大客户、管理变革，这些需要通过项目型组织来运作。
变革，是企业生存和发展的永恒话题；
2019年，企业将面对更大的困难。
作为中国企业的标杆，华为曾经历了干部大辞职、2000年互联网泡沫、2008年金融危机等，却能逆势突围，走向行业领先。它有什么经验值得我们学习的呢？
3月22-24日，特别邀请三位华为前高管，3天时间深度剖析
企业从10亿到100亿，100亿到1000亿，1000亿到7500亿的瓶颈突破之路！
中国主流企业都在合作▼
联系客服
