上次在平台推出“4S店资金如何管理熬过16年经济寒冬（1）中，讲述了关于资金管理的“融资技巧”和“银行关注的重点指标”，从资金端尽量做好充足的准备：深挖洞、广积粮、拿下授信，有备无患，度过寒冬。
4S店资金如何管理熬过16年经济寒冬（2）
引言
一个综合管理不错的奥迪店：年销售2500台，平均库存260台左右，平均资金占用7800万左右，平均自有资金占用20%，大概使用了法透、贷款、票据几种方式，融资机构约5家，180人，营业额8.4亿，年度税后利润2000万，资金成本年度支出1200万，财务费用率1.43%，净利率2.38%；
这时你会想：开个银行真好，3个人1年拿走1200万利润，而180个弟兄不分昼夜1年才2000万利润。
库存管理的重要性：
1.能不能活下去；
2.能不能愉快的活下去；
本次详尽说明行业关注的几个重点指标及应用：库存指数、库存周转天数、库存周转率、D类库存比例、现金库存比例；
NO1.库存指数（库存系数、存销比）
4S店库存管理第一指标，反映库存量与销量的关系，进而反应库存周转率和周转天数，推算对资金的使用及应用安排，推送到业务端后，做出消化库存节奏的判断，平衡利润与资金释放的关系，从而采取一系列的经营动作，这都要以库存指数先来进行整体判断。
基本公式：月度库存指数=月平均库存量/月度销售量
月平均库存量=（月初库存量+月末库存量）/2
演变算法：月度库存指数=期末库存/月度销售量
月度库存指数=月平均库存（期末库存）/近3个月平均月销量
其实库存指数、库存系数、存销比都是这个概念，具体延续使用哪个指标各店按习惯使用，但必须要在一段内用同口径数据，生死攸关不能做数字游戏。
列举几个值对经营的第一判断：
我们一个前提是不按车型具体在做分类，当期末库存是100台的时候，月度销量是100台，库存指数是“1”，就可以判断剩余的库存用1个月的时间就可以消化掉，或者是剩余库存可以支撑一个月的销售需求。
1）如库存指数是0.5，剩余的库存能够支撑半个月的销售，这是非常好的数据；
2）如库存指数是1.5，经销商的一个合理库存值，低于是优，高于需要关注；
3）如库存指数是3，经销商库存预警值，非常危险，对资金占用压力过大；
在实际的应用中，建议按车型进行分类，因为你的整体指标可能覆盖掉个别车型的滞销，例如：某马自达店存销比1.2，看似指标不错，但实际上个别车型，A车型，月销售6台，库存30台，就是5，也就是说需要用5个月的时间来消化这些库存，所不能建议简单的使用不分车型的库存系数；
NO2.库存周转天数
同样重要的具体库存管理指标，反应一台车从进货到出售的时间长度，反应资金占用，从另外一个角度来说明库存情况；
库存周转天数=库存指数*30天
例如：库存指数为1.5，那么库存周转天数就是45天，库存指数为3，库存周转天数为90天。
我们在实际应用时，如果按车型分类，就可以判断哪些车型开具多长时间的承兑汇票才能保证不占用自有资金。
如：A车型库存周转天数是45天，建议承兑汇票的天数选择2个月，避免到期使用自有资金赎回，尽管多花了15天资金成本，但是安全。
如：B车型库存周转天数是90天，选择了2个月的承兑汇票，尽管资金成本省下，但车辆到期不能消化，只能用自有资金赎回车辆（好一点的有自有资金，如果没有资金，银行就会保全资产，查封库存，资金链就断了），这时被迫迅速释放利润加快库存清理，在2016年大形势下尤其危险。
NO3.库存周转率
笔者认为就是不同的指标在说明一个问题，核心就是怎么搞好库存。
库存周转率=1/库存指数
也就是库存指数的倒数，此指标越大越好，不在赘述；
NO4.D类库存和自有资金占用
D类库存，对此指标的设置是非常必要的，通常是指超过90天的库存车辆，同时又分为91-180天为D1类库存、181-360天为D2类库存、360天以上为D3类库存，D类库存是必须消灭的对象；任何金融机构不会对180天以上的车进行融资，就会占用自有资金；
自有资金占用，当采购的车辆融资到期时，只能用自有资金赎回库存，这时对自有资金压力非常大，最佳的自有资金使用方式是用于30天以内的周转车辆，资金使用效率会很高，能够极大的降低资金使用成本，如开篇实例，自有资金占库存比例20%，就需要1500-1600万占用，这对投资人和融资压力非常大，资金并没有有效周转。这也是为什么很多集团公司对D类库存消化作为重点项目的原因。
NO5.设置《整车库存管理表》非常重要，以下是简表，建议做成数量金额式，如图：
1）库存信息表
2）库存结构分类
联系客服
