两年前的 2 月，我见过一个特别神秘的 LP，他是罗斯柴尔德家族的传人。
当时我眉飞色舞地跟他讲述今日资本的使命、愿景和价值观，还有我们赚了多少钱。
讲到一半时他说，你知道吗？我想起了另外一个 GP，他的名字叫 Ray Dalio。
我说，谁是 Ray Dalio？
他说，如果你不知道他是谁，你应该到网站去下载一本他写的书 ——《原则》。
我看完的感觉是：如获至宝。
从那之后我就坚持做两件事情：
1. 每天冥想 20 分钟；
2. 录音，现在我们公司的所有投资项目决策会都会全程录音。
《原则》整本书几乎都在写进化，探讨如何在人生和工作中做出最好、最重要的决定。
这也是我今天想要演讲的话题，即：企业的进化。
1
企业为何要进化？
我每天跟很多企业家打交道，也见识过很多企业，有些发展得越来越好，而有些企业家正在逐渐被淘汰。为什么？因为企业没有跟随时代 —— 同步进化。
那么，「美团外卖」作为一个平台是怎么打「饿了么」的呢？
饿了么这家公司是很牛掰的，张旭豪是一个非常牛掰的创始人。
他因为自己喜欢打游戏，家里的外卖单子，想要的时候找不到，所以他自己做了外卖 APP，这是原创的想法，非常牛掰。而且，他还教育了那些从来不会用电脑的餐厅老板，学会了接单，我觉得这是非常了不起的。
我都很尊重他的，我本来想投他的。但是在我们做尽职调研的时候，我在美国，美团的王慧文给我打了个电话，讲了两个小时。吧啦吧啦一讲，我说哎呀可能美团还是有点牛，所以我说两边同时看。
首先张旭豪已经做了三年，做得好好的，已经有了先行者的优势，也很赚钱，他的领导力和执行力都没有任何问题，他是非常牛掰的一个创始人。
但是他没有想到美团看上了这单生意。
美团是怎么知道的？就是那个学习跟监管的能力。
首先美团有一个团队监控所有的交易，日过千单，立马跟踪研究，然后他们的雷达就扫到了饿了么，发现这是个高频、高毛利的平台，就开始研究。
研究完了以后，就让王慧文来执行，王慧文学习了六个月就开始做，他的战略很简单，一开始就三个字：
抄
抄
抄
饿了么不是到学校去贴大字报，挂横幅吗？哦，你贴大字报？八点钟去？我们也来，十点多就把你的大字报正好盖上了，横幅我给你拉下来，然后就开始打地推战……
但是这些东西，都不解决问题。
做了六个月以后，王慧文已经了解到怎么做了，所以他在 2014 年的暑假招了一千个人，集中培训一个月，派到了一百个城市。
当时张旭豪还只是在几个城市，虽然赚钱，有人跟张旭豪说，豪哥你要赶快弄，再不弄，你就要输了。王慧文一下就到一百个城市，于是，这个战争就结束了。
互联网没有地头蛇的，全部是 nationwide。
当时美团同时还在和点评打，点评又是怎么输给他的？下三线城市太慢了，老是守着那一些城市。点评后来也去了，但是他去的时候，这些人他没有洗脑，没有铁军的那种东西，所以好像打得有点辛苦，而且这个还没有结束战争。
最后是在战略上，我觉得美团这个团队很擅长深度思考。
美团他们最后真正赢了这场战役的根本原因是什么呢？
配送！坚定地做配送！
配送也不是它原创的。学习百度，它比百度执行更牛掰。每天前行三十公里，你们看一下王兴的那个演讲，执行力超强，深度思考超强。然后他当时一个决策就是说外卖最核心。
外卖的配送是一个非常好的网络效应的东西，所以他们就坚持做。所以现在五十万外卖大军，穿着一个小黄衣服，「美团外卖，送啥都快」。现在市场已经打到 61%，目标是 70%。
所以你说这个超级平台它是很厉害的，它做外卖才做多久？才做了四年。这就是超级平台的威力，它可以长出花来。
如果说超级平台把这个江山都拿去了，那你说你做品牌还有什么搞头呢？
我们研究过历史上伟大的品牌，都不是长在超级平台上面。
渠道跟品牌总是在博弈的。
如果渠道太牛掰，品牌就不牛掰，就像沃尔玛，给沃尔玛打工的全是 OEM、ODM，没有什么伟大的品牌，像那些伟大的品牌在沃尔玛之前早就成立了。
你知道宝洁已经一百年了，可口可乐已经一百年了，沃尔玛才五十多年呢。所以他们是靠小的渠道，靠电视广告砸出来的，靠超级碗砸出来的。那我在想，都变成这种格局的话，那品牌不是没啥戏了嘛！
我们想投伟大的小公司，然后帮它长大，这是我们的使命。那我要找新的商机，两年前我们找到了，就是新零售，让我们特别惊喜。
什么是新零售呢？
其实就是线上的流量红利没有了，你线下要有获客的能力。
但是这个交易50%是要送到家的，而且要半小时达。我们就赌刚才说的人性，人是越来越懒的，当他已经有了送货上门，他就不愿意再到门店去。
我问你一个问题，如果有送货上门就是卖生鲜，你觉得将来百分之多少的生鲜会送货到家？我们赌可能超过 50%，可能六七十，因为太方便了呀！为什么美国起不来？因为美国送货费用太贵了。第一我们人工很便宜，第二人的密度非常大，所以它送货很快就到了。
所以我们觉得新零售光是一个品牌在，你光卖东西是不行的，你要控制 3 样东西：
① 控货
② 控店
③ 控心智
1）什么叫控货？
就是这个产品是你的，是自有品牌，是你的品牌，你要打到供应链，要做包装，外形包装，还要做门店的包装。
然后店是你的，不管是直营、加盟，还是类直营，你一定要控制这个店。
2）控心智是什么意思呢？
就是你要 20% 的人口经常看到你，星巴克的咖啡是世界上最好喝的吗？肯定不是了。但为什么你一喝咖啡就想到星巴克？因为你到处可以看到它。
我们平时一年就投 5 到 6 个项目，去年我们投了 15 个，因为我们找到了新零售这个比较好的赛道。
去年成长最快的零售品牌，第一个是我们投的永辉生活，它和超级物种、盒马鲜生、小米之家、名创优品都有一个共同的特点：便宜。它为什么便宜？是因为成本低、效率高，是因为线上线下打通了，而且用户体验超好，因为送货上门了。
我特别想讲一下小米之家，小米之家特别牛掰，开一个店变成 shopping mall 里的红人。
为什么它们能变成红人？
因为他们一开始就觉得，开一个小米之家，把线上流量都导过来，销量就特别特别高，shopping mall 特别爱它，让它立马签一个合同，15 - 20 年，只收 3-5% 的费用。
这就很有竞争力，你的成本就比别人低很多，即使流量掉下来也没有关系，因为已经签了 15 - 20 年 3 - 5 个百分点的费用，它也不是给固定租金的。
它打通线下线上打通，你三百平米的空间装不了太多，但是小米之家那堵墙可以把所有的货都装进去。
核心就是说你本来一个店，覆盖的人群范围可能 300 米，一个大店可能覆盖 1000 米，但是我有了 App 以后，线上线下打通以后，可以覆盖到 3 公里。也就是说销售收入可以增长两倍甚至三倍。那这样的话，我的人效坪效不是就很高嘛。
这就是我刚才说的成本效率很高，就可以把价格拉下来，就很有竞争力。
永辉生活是永辉那个大超市下面开的子公司，它 2015 年 5 月份才成立，我 2016 年见到张轩宁，他是创始人。当时那个公司状况也不是很好，开了 20 家店，日均流水只有四千块钱，每家店都是亏损的，当时的 CEO 已经被干掉了。
然后那个时候张轩宁说，我们根本不缺钱，我找你来，是因为你们懂零售，懂互联网。你要帮我站台，让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字，他说你不要看，数字很糟糕。但是今天是 day one，因为我亲自来上班了。后来他就跟我讲了一样东西，打动了我，讲了两个小时。
「合伙人 + 赛马」，我一听，我说洞察人心就是真理，这个肯定会 work，最后，在见了他三个小时后，我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了，我说了一个价格，他还了以后马上就答应了接受投资。
投完以后，奇迹真的就发生了。永辉生活的日均销售额从 4000 块钱增长到了 18000。它的开店速度，去年是 1 天 1 家店，今年的口号是 1 天 3 家店，你看它的成长速度，去年 10 倍，今年再 10 倍。
到底什么东西发生了？这个人还是同样一个人啊？我觉得奇迹的发生就是那个洞察人心的「合伙人 + 赛马」机制。
他的口号是什么？公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半。
当你听说利润对半，你说，哇，好心疼，太多钱给员工，其实你不用很担心。因为员工的工资占收入比例通常都是 12%、13% 左右，你的净利率也是 12%、13% 左右，你加回去不是 25% 嘛，然后你给他对半，你就是 12.5%，其实是一样的。
但变化是非常大的。
首先，员工自信心大增，以前卖水果的连老婆都找不到，现在他叫「合伙人」；
第二，都觉得自己是一个拥有者，只要有客户，晚上都不关门，下雨天还要到处去吆喝；
第三，以前企业管理成本很高，KPI 弄来弄去的，你知道中国有一个坏习惯，凡是采购都吃回扣，凡是开店的也是吃回扣的，有了这个以后你不用担心了，他们都自己监督自己。
店长是你们自己六个人民主选举的，是一个搭档，你要敢吃，随后那五个人都要跟你拼命，因为他们自己的钱都在里面，所以管理成本大大减少。但是光有这个还不行，人们赚了很多钱后就会懒惰。
还有一个叫赛马，这是什么意思呢？每六个月，把员工KPI考核一下，后 20 位的店长必须被干掉，而且除了店长干掉，另外两个人也要被干掉，6 个人要干掉4个人，干掉谁？你们自己选举，但是被干掉以后，你还可以再复活一次。
可如果第二次你还不灵，你就出局了。
我觉得这种制度就保证员工永远是饥饿的，舍命狂奔。所以我觉得「合伙人+赛马」是非常牛掰的制度，而且它变成是一个自组织。员工自己发展，民主选举，你都不用去管。
还有一个特点就是说，以前都选比自己怂的人，因为担心他把自己的位置给撬了，现在都选比自己牛的。因为我们俩是合伙人，干不好我们都要被干掉。
2
我们要寻找什么样的创始人？
1. 我们需要有杀手直觉的创始人，他能够看到别人看不到的东西，这个很关键；
2. 学习速度要快，这是一个非常重要的标准；
3. 志存高远，最关键是要够狠，要干掉小白兔。
这招我必须要讲，这张图把员工分了几类。横坐标是价值观，纵坐标是业绩。
价值观好业绩又好的叫「明星」，你应该把你的时间都花在明星员工上，给他钱、给他爱，让他帮你赚大钱。
那些价值观不好业绩又不好的叫「狗」，把他炒掉，这也是可以做到的。但是对于那些业绩很好、价值观不好、吃里爬外的吃回扣的，你一定要把他高调地干掉，杀鸡给猴看。
小白兔是最难的，跟着你很多年，兢兢业业、勤勤恳恳，就是没有业绩。干掉它，你好像有点心软，做不到，但是我告诉你，如果你不干掉小白兔，对你的危害是非常大的。
1. 他把你的时间都耗尽了。因为他有短板，你要来补他的短板；
2. 本来他的水平很差，招的人比他更差，整个素质就下降了；
3. 大部分员工其实是牛，在中间状态，他一看明星都升官发财，他就变明星了；他一看小白兔都变大白兔，他也变小白兔了。
所以，一个企业最有危害的人，不是野狗而是小白兔。看一个企业能不能走得远，就看你能不能把小白兔干掉。
我们看特别牛掰的企业家，从乔布斯到伊隆·马斯克到贝索斯都是干掉小白兔的，无一例外，包括 Ray Dalio，我觉得他肯定是干掉小白兔的。
很多行业趋势都在快速的改变，我们看到了这些变化。但是，什么东西没变？
什么没有变？
我觉得只有一样东西没有变 —— 使命、远景、价值观不变。
我有我的原则，我做这个行业做了 22 年，12 年前成立今日资本，那个时候我就跟我的合伙人开了一个东山会议，定下来我们的使命是要「build business for china」，我们要打造第一品牌。就这样简单的一句话，决定了我们非常多的行为。
1. 我不会短期，我会很长期的持有。
因为是 build，build 至少需要五到十年。
2. 我会亲自去帮助企业。
我们当时有一个口号：「70 分的企业家不要再投了，你要投那些伟大的企业家。」我们的使命就是打造伟大的企业、打造伟大的企业家。
我们当时有两个信仰，一是相信品牌的力量，二是相信基业常青的力量。
我现在搞了个基金是 28 年的，我们的 DNA 就是我们很相信，不能只看见树木，而要看见森林。所以我一直在寻找真理，一直在找最好的决策。
所以为什么达利欧的《原则》对我启发很大，因为我一直在寻找真理，想什么决策方法是最好的，同时我们也非常关注纪律。
我们亲身体验到，帮企业家干事情，我们有三大法宝 —— 招人、做市场、KPI跟文化。另外，我们拿的时间很长，这都是我的原则。
我们之所以能够赚到这些钱，业绩还不错，是因为我们坚持了这些原则，从来没有改变过。
再进一步，我希望我能实现「高度的真理和高度的透明度」，这个我已经开始在做了，但是我还没有完全掌握真正怎么用。
因为《原则》的启发，我每天会做 20 分钟冥思，特别感谢 Ray Dalio 教给我们的这个方法，我觉得，这其实是教给你一个独立思考的习惯。
最后，我想留给大家一个问题。太多的变与不变。我想问的是，对面的你，你是否思考过，你的原则是什么？
谢谢！
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