壳牌：情景规划的实践与启示

文|杨艳 等

中石油集团经济技术研究院

情景规划（Scenario Planning）是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行战略规划的方法，即对未来可能发生的各种情景进行设想，并提前制定应对预案，一旦设想的情景出现，企业可快速实施预案。情景规划最早用于军事规划，但作为企业战略管理工具第一次为世人所重视，还是源于壳牌公司对1973年石油危机的成功应对。

在40多年的情景规划应用历史中，壳牌围绕地缘政治、经济发展、科技进步、社会文化、能源与环境等进行了数次情景构建，将应对未来不确定性纳入公司战略考量，多次成功应对危机与挑战。

情景规划逐步成为公司的一个重要品牌，并在世界范围内产生了较大的影响。目前全球经济复苏态势不均衡，油气行业格局重塑，油价持续低迷，企业发展环境仍然面临诸多变数，壳牌运用情景规划的实践和经验值得我们学习借鉴。

情景规划：为不确定的世界规划未来

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情景规划的特点

作为一种新型的战略规划方法，情景规划对企业经营、社会事务管理以及国民经济发展都具有重要的应用价值。它不仅在第一次石油危机中崭露头角、大放异彩，近年来更是成为企业战略管理领域使用最为广泛的一种方法。

与传统单向的规划方法不同，情景规划并不试图对未来的情况做出准确预测，而是通过敏锐地洞察系统中重要的驱动力在不同条件下的变化，结合不同利益主体对未来的各种需求和设想，系统地提出未来不确定环境的可能走向（情景），以及适应这些情景的解决方案，并通过广泛的讨论取得共识，确定行动方案。

相比传统的规划方法，情景规划的主要优点是增强了决策的科学化和民主化。情景规划不仅在规划人员和决策者之间架起了一座沟通的桥梁，也为多方利益主体提供了共同参与、相互沟通的平台。情景规划与传统规划的比较见下表。

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情景规划的应用

上世纪70年代初，壳牌公司运用情景规划方法成功预测并有效抵御了1973年的石油危机，使情景规划方法“声名鹊起”，之后仅仅两年时间，采用这种方法的公司就翻了一倍。

上世纪90年代后，壳牌有意在世界范围内扩大其“情景规划”的影响。一方面开始对外发布部分、小型的全球情景；另一方面，壳牌的专家在公司外部开展咨询工作，例如帮助南非的政治转型进行情景规划，帮助新加坡政府建立情景规划方法等。

2000年，美国企业战略委员会曾对200名大型企业的主要战略管理者进行调查，结果表明有1/3的大型企业运用了情景规划方法。

近年来，随着商业世界中不确定性和复杂性因素的大幅度增加，运用情景规划的企业越来越多。2011年，著名咨询公司贝恩对近千家跨国公司的调查表明，有65%的企业使用了情景规划工具。

数年前，美国著名能源战略研究机构-剑桥能源的专家团队，就曾运用情景规划方法建立了全球石油市场和油价预测模型，具体包括三种情景：全球复原情景（Global Redesign）、质变情景（Meta）和漩涡情景（Vortex）。其中，全球复原情景包含了一系列假设和趋势判断，是模型设定的规划情景，质变情景和漩涡情景则是当全球复原情景的假设发生重大偏离时采取应对措施时的情景，属于极端情景。

一般来说，情景规划比较适用于产品生命周期长、资本密集型或有大量库存的企业。对情景规划应用情况的调查也表明，情景技术的用户主要集中在一些资本密集型行业，例如航空航天、石油化工、交通运输等。

壳牌情景规划的应用及发展

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应用背景

二战之后，壳牌公司的战略规划方法不断调整完善。早期，公司主要采用以生产设施排产为主的“物理规划”，后来运用以财务指标考核为主的“项目规划”，1965年开始引入一种新的规划系统“统一规划机器”（Unified Planning Machine，简称UPM），希望为公司的全业务链提供整体规划。

UPM是一个覆盖全球范围的复杂定量模型系统，能预测6年后的数据。但很快，壳牌发现UPM所能提供的6年展望尺度太短，而且该模型只能引导公司在熟悉的环境下继续前行，一旦情况发生突变，预测结果就可能谬以千里。

于是壳牌决定在UPM之外引入更多的商业直觉，需要高瞻远瞩，探索2000年的商业环境研究。1967年，壳牌情景规划工作开始启动。

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在“石油危机”中崭露头角

20世纪70年代初，情景规划的首要议题是油价，供需关系成为最重要的考虑因素。关于需求预测，人们基本形成共识，即每年以6%的速度增长；关于供应，壳牌的技术人员认为可供应量是先决因素，地下资源相当丰富，也可以根据需要开凿足够数量的油井。

但“壳牌情景规划之父”皮埃尔·瓦克并不这样认为，他认为，谁控制了原油储量，谁就将最终决定实际的产量。尽管20世纪60年代后期仍是数家大型石油公司控制着原油储量，但石油输出国组织（OPEC）似乎出现了一些显示其政治影响力的征兆。这些国家中大部分是极端仇视以色列及其西方盟友的阿拉伯国家，特别是在1967年第三次中东战争后。

皮埃尔认为，一定要观察决策背后的制定者，而不能仅仅着眼于技术或宏观现象。因此，规划人员开始从产油国政府的角度出发，思考是否有必要根据不断增长的石油消费需求持续增加石油供应。他们敏锐地意识到，阿拉伯国家极有可能会提高输出石油的价格；并得出结论，未来充满了不确定性，有必要开发新的情景。

1972年，皮埃尔·瓦克领导下的情景规划团队围绕“经济增长、石油供给和石油价格”首次提交了6个情景，其中一个为“危机情景”，即设想一旦西方石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，并就此制定应对措施。

1973年10月，OPEC宣布实施石油禁运，对西方国家实行“三种油桶策略”。壳牌及时实施预案，有效化解了危机。其措施包括：

1）放缓对炼厂的投资，提高炼厂对不同品种原油的适应能力。壳牌一方面针对欧洲炼油业过度饱和的情况，压缩其在该地区的炼油能力，另一方面放缓对亚非拉地区新建、扩建炼油和石化装置的投资进度。

2）加快OPEC以外国家和地区的油田开发，例如墨西哥湾和北海等。

3）有效授权，加强下属公司的运营决策能力。

4）加大勘探生产技术的研发和应用，例如浮式生产储油卸油船（FPSO）技术等。

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不断完善和提升

第一次石油危机结束，壳牌管理者意识到公司已进入了一个石油供给不足、成长性降低和价格波动的时代，提升应变能力至关重要，将情景规划和模拟演练作为公司应对危机的重要战略工具和方法。壳牌要求各地区公司必须牢固树立危机意识，并多次模拟石油供应突然中断时如何采取措施保供，增强地区公司对不测事件的反应能力和抗风险能力。

1970年，壳牌还只是世界7大石油公司中最弱的一个，但到了1979年，壳牌已跃升为可与当时的埃克森公司比肩的最强石油公司之一。

20世纪80年代初，OPEC国家的石油工业国有化基本完成，绝大多数西方石油公司面临经营困境，美国掀起石油企业并购浪潮。

1986年石油价格崩溃，壳牌又一次预先设定了这种情景，因此并没有在价格崩溃之前进行大规模并购，而是在价格崩溃之后，花35亿美元购买了大量优质油田，从而为壳牌赢得了20余年的发展优势。

20世纪80年代末，早在柏林墙倒塌以及前苏联解体之前，壳牌便预设了部分国家市场开放的情景，并适时在东欧布局炼厂，关闭或出售了其在西欧的部分炼厂；

1989年，西班牙取消了国家石油公司对加油站的垄断，壳牌迅速做出反应，在短短的两年内就建立起了公司在西班牙的加油站网络。

20世纪90年代，壳牌认识到社会与环境压力，特别是气候变暖可能带来的影响，开始在公司推行碳管理战略，走在了大部分石油公司前面。

2005年，基于对全球能源供需的情景规划，壳牌提升了天然气在公司能源组合中的地位。

2008年，壳牌发布《壳牌能源情景2050》。

2013年，壳牌发布《新镜头情景-转型世界的视角变化》，从更大的尺度考虑未来能源系统，包括政治权力、经济发展、全球化、关键资源（水、食物、能源）等，设定了“高山”与“海洋”两种情景，并将视野延伸至2060年。

在40多年的发展历程中，壳牌情景规划关注焦点不断调整，方法日臻完善，与公司业务战略的结合日趋紧密。形成了从全球情景（全球宏观趋势）到聚焦情景（国家或业务）再到项目情景（投资决策）的系列组合（见下图）。

全球情景自上世纪80年代推出后，几乎每2～3年更新一次。经过多年的实践，壳牌公司总结出情景规划的5项功能：1）健全决策机制；2）拓展心智模式，引领新发现；3）增强企业的洞察力；4）激活管理体系；5）将情景作为领导工具。壳牌情景规划的流程如下图所示。

壳牌情景规划成功的关键因素

尽管情景规划具有较多的优点，但其成功应用并非易事。2002年，美国《商业2.0》杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司比壳牌公司传奇式的情景规划小组具有更长远的眼光……许多公司都开始运用这种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌石油那样把这个方法运用得如此得心应手。”

情景规划大师舒瓦茨也认为，在美国推行情景规划的主要大型企业中，也只有1/3做对了。情景规划在壳牌的成功应用主要归因于三个方面的因素。

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领导高度重视，坚持将“情景规划”作为公司重要的战略管理工具

壳牌强调，情景规划的目的并非预测未来，而是使得决策者在考虑未来事务时能够深入地理解关键驱动因素与不确定性，以免“一叶障目，不见泰山”。在壳牌看来，情景的设定往往需要数月甚至数年，最终能形成一个易于记忆，有逻辑的故事情节，决不是简单的关于油价高低或某个因素做的假设。

2012年，壳牌发布专刊《壳牌情景规划40年（1972－2012）》，时任CEO指出：“面对严峻的能源与环境现实，‘情景分析’有助于我们在各种不确定的情况下做出重大的正确抉择。”

多年来，随着形势的变化，壳牌不断推陈出新，预见设定新的情景，并坚持服务于公司战略和业务发展。壳牌在发展新型业务、合资以及进入新市场的过程中，都与关键利益相关方进行充分的交流，共同完成有针对性的（区域、业务）情景规划，保证了业务的顺利发展（见下图）。

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在组织内部充分建立“情景化思维”

情景规划的特点在于系统思考、激发想象并符合逻辑。在思考问题时，只有突破固有的思维界限，才能设定出鲜活的情景。皮埃尔·瓦克曾总结：“我们要设定一些未来情景，使管理者对自己常规的心智模式或判断产生质疑，并在必要的时候改变它。”

情景规划给公司带来两点共识：一是拥有健全的战略可以降低而非增加管理工作的复杂性；二是讨论战略是任何管理工作中固有的一部分，而非专家独享的领域。

迄今为止，壳牌从高层管理者到普通员工都会充分利用情景化思维。虽然应对措施都是针对假定情景制定的，但它们都是非常严肃、严谨的。任何员工都要认真准备，保证一旦出现设定情景，可以马上执行应对预案。

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情景规划团队不断改进的科学研究方法

1）壳牌最早启动情景规划是为了取代常规规划方法UPM，以克服定量模型工具存在的固有缺陷，引入更多的商业直觉与判断。在发展过程中，壳牌再次将数据与模型引入情景规划，定性与定量相结合，提高了情景的内部一致性与系统性。

2）团队曾经非常关注全球大格局，却忽略了对能源行业，特别是壳牌自身的关注。后来团队加强了对公司管理层的访谈，使得工作的针对性大大加强，能真正服务于壳牌战略。

3）壳牌建立了开放的工作模式，在情景规划过程中，与学术界、业界专家、政府以及非政府组织建立了密切的合作关系。

启示与建议

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战略决胜未来，面对世界政治经济形势的风云变幻，石油公司提升战略管理能力尤为重要

能源重塑世界，但未来世界的风云变幻同样会极大地影响世界能源格局。对于石油企业来说，国际石油市场变幻莫测，油价跌宕起伏，围绕石油资源的各种政治、经济、外交、军事斗争不断；对体量庞大、跨国经营的石油企业来说，战略管理显得尤为重要。

从壳牌的实践不难发现，近几十年来，壳牌高层一直高度重视公司的战略规划，“高瞻远瞩，未雨绸缪，因势利导，灵活调整”，且能通过有效的管理架构和流程使战略得到快速执行，充分展示了“战略决胜未来”的力量。

多年来，我国石油公司不断加强战略管理。但仍然存在战略前瞻性不够、对战略重视程度不够、拘泥于项目规划、执行欠佳等问题，亟需进一步提升战略管理能力。

当前，国内石油公司一方面需要应对全球经济复苏不均衡以及油价低迷带来的挑战；另一方面面临着国内能源资源与生态环境的双重约束与经济发展“新常态”的诸多考验，战略管理显得尤为重要，需要尽快加强相关能力建设。

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壳牌公司利用情景规划化“危”为“机”的成功

实践说明情景规划是一项有价值的战略规划工具，值得认真学习借鉴情景规划作为一项战略管理工具，为壳牌的发展赢得了先机，已经成为壳牌全球经营的利器。

领导高度重视，坚持将“情景规划”作为公司重要的战略管理工具，在组织内部充分建立“情景化思维”以及情景规划团队不断改进的科学研究方法是壳牌情景规划得以成功应用的重要因素。

建议我国石油公司着眼长远，探索将情景规划作为战略规划工具，提升公司的危机应对能力。(其他作者为何艳青，吕建中，原载《国际石油经济》)