升为管理者，你管的是人还是事？

很多时候在一线的员工是因为自己的一线工作有力表现出色，从而得到提拔，但不代表他们就会做管理者。当管理者给了你权力，又给了你责任，这两个是压在你一个人身上的。作为管理者，你管的是下属的事，团队里面的事，如果你问我不是管人吗？我告诉你的是，你能管的人只有你自己。大家是不是有点不解？我明明可以指挥别人，为啥只能管我自己？我有权利呀？

如果你想当一个被下属讨厌的上司，那么你确实是可以管管下属的人，动用你的权力指挥他做这个，做那个，但你想做一个只会用权力、只会拷打业绩报表数据、只会被下属讨厌的管理者吗？

那怎么办，你应该是管理下属的事，通过事来管人，前期要通过管理好你自己的行为——比如守时间、讲目标、不仅会说也能会做、兑现承诺等，去影响下属，让他们改变自己的行为，朝着公司给他的目标方向去做事，这时候下属会遇到一些困难或者问题，有些是自己可以解决的，有些解决不了，需要领导帮忙解决的，这时候领导就该出手时就出手：帮下属分析问题产生的原因、讨论可执行性的解决方案和申请资源给到员工，让他把困难克服并解决掉。下属完成任务后，上司才有可能完成整个团队的目标。

要记住：管理者不是通过自己直接产生出来的业绩来产生价值的，而是间接通过帮助下属成长做出业绩、拿到预期的结果来体现价值的。

管理者要在沟通能力、目标管理、项目跟踪上下功夫

开会的时候说着就跑题了，这表示在逻辑表达、沟通能力上有待提高，可能是表达的顺序还没掌握，导致大家听得云里雾里的，这就尴尬了？怎么办？

管理者布置工作讲标准

你一次讲一件事，一个主题，不要满嘴跑火车，一定要心想着自己的说话目的是啥，自己想表达什么，这是一个什么样的主题。在这基础上，你要利用黑板、笔之类的工具，把关键字写出来，让下属跟着你说话的顺序走，慢慢地条件就出来了，记住一个原则：你一次就说3点，不要讲太多，太多了人没法记住，并且讲完三点后，在后面加上你的小总结或者回顾一下前面讲的要点，这样大家留下的印象就会特别深。

目标管理的拆分——团队内的分工是怎样的？

下属是否知道分配给他的工作是什么？完成的标准又是什么？方向是怎么走？这时候我们管理者就要与下属谈话，告诉下属公司/团队发展的方向是哪一方面，结合员工的能力特长去安排工作，并且要实时跟踪进度，主动积极地与下属沟通，了解进度，以知道自己的团队目标是否能完成？方向有没有跑偏？

作为管理者，你不知道团队的具体目标吗？要跟你的上司去交流、沟通，你就知道了，结合目标的团队现状，人员安排来分工，对每个人都有一个简单的期望，再与各人一对一沟通，就会知道你的团队整体任务是否能完成了。

项目跟踪——跟进跟进再跟进

作为上司，在安排任务后一定要与下属沟通协商好，不要等下属来汇报，一定要先培养下属的定时沟通习惯，才能等，另外就是你可以通过开会、邮件等方式，来定时查看团队的目标是否能达成，方向有偏没有，遇到一些解决不了的困难，从哪里能得到支持？跟踪进度是有多种办法的，你可以与下属的闲聊、喝饮料时，或者一起下班走出公司时的间隙，都可以问下属这个怎么进展了。另外也可以用正式的方式——1对1面对面沟通，有事说事，解决问题。

管理者不要仗义着有权，就看员工不“顺眼”，老想着“修理”员工

很多管理者会犯个错误，就是在下属做事做错了、做的方式不符合管理者的心意，在没有达到预期目标的时候，就很容易拿起手上的权力，来“修理”这位员工：通过责骂、罚钱、扣绩效工资等形式来“修理”员工，这是传统管理者的做法。

管理者应该有帮助下属成长的心态去对待这事，面对下属犯的小错误，应该要以包容的心态去对待，并且让他们尽可能从错误中得到更大的收获，从而下次不再犯同样的错误了，而我们管理者是对结果的了解，而非工作方式和过程，每个下属的性格不一样，造成了大家依赖的工作方法不一样，正所谓条条大道通罗马，这时候我们要发挥下属的主观能动性，让他们主动做事，就要管得太细了，你要定时知道反馈和进度再采取相应的指示或进一步行动。

要知道管理者不是拿着绩效考核来修理员工，而是让员工能知道自己的能力是什么样的位置，还有什么样的差距在里面，管理者与员工讨论这差距怎样补上来，早点拿到满分的绩效，公司在收获盈利的同时，也拥有一名出色的员工继续在公司发挥价值。

本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。