新浪创始人王志东、真功夫创始人蔡达标、雷士照明创始人吴长江、苹果创始人乔布斯，都曾经丧失公司的控制权，为商业史写就了一篇篇遗憾的传奇故事……
企业家在做股权激励，激励内部员工，或者是在进行外部融资的过程中，最担心的问题就是如何把握公司的控制权，因为创始人的股份被稀释，很容易导致公司大权旁落，如果其他小股东联合反对，创始人甚至还有被踢出董事会的可能，像以上所说的企业的案例不胜枚举！
可以明晰合伙人之间的权、责、利，科学体现各合伙人之间对企业的贡献、利益和权利；
有助于维护公司和创业项目稳定；
在未来融资时，股权要稀释，合理的股权结构，有助于确保创业团队对公司的控制权；
融资时，投资人会重点考察创业团队的股权结构是否合理，以避免重蹈'真功夫'投资人的覆辙；
进入任何资本市场，无论是新三板、IPO，也会考察股权结构是否明晰、清楚、稳定。
就是自上而下对公司整体的股权结构进行规划，这个过程称之为股权布局。布局的核心是老板对企业的规划，这个规划不仅是跟企业的发展阶段相匹配的，还应该符合人性的需要，对于企业内部的人才应该按照他所处的成长阶段，多层次、多平台，采用不同的激励方式，对于企业来说，在不同的发展阶段，股权布局的重点也是不同的。
一般情况下我们把股份分成几个板块：
满足控制权的股份，
套现需要的股份，
激励需要的股份，
满足战略发展需要股份，
解决资金需要的股份，
还有一部分股份是公众股。
这些股份的分配比例需要提前预留好，并懂得合理的分配，在股权逐渐稀释的同时把握好控制权，把未来可能遇到的风险降到最低。
创业往往是由一两个创始人思考、发起并组织一个团队来推进与实施的，核心创始人是获得股权分配的创始股东之一。现实中，相当部分初创企业及其核心创始人容易出现不加思考地给予核心创始团队成员股份，一是碍于情面，二是早期公司往往没有较充裕的现金作为等价来交换创业所需要的资源与能力。
资金在公司创业早期阶段固然重要，但股权更是弥足珍贵：资金在企业发展过程中是可再生的，而股权不能；每一元现金的价值在公司发展过程中是几乎不会增加的，但每一股的价值却可能会翻高几十倍甚至于数百倍。因此，股权设置与分配的第一个核心原则就是，能用'钱'解决的问题不要用'股权'来解决。另外公司在创业初期引进关键人才的时候最好不要直接给实股，可以视具体情况给些虚拟股。
对于创始股东之间如何划分股权是个'仁者见仁智者见智'的问题，创业最终成功的企业，在股权上往往是'一股独大'，这样能够提高决策与行动效率。而因合伙人团队分崩离析导致创业失败的案例中，又常见于公司股权在合伙人团队进行平均或相近分配的情况，在中国更是如此。
初创企业的创始人股份最好在67%以上，以保证绝对的控股权，这样可以顺利的贯彻相关的政策，确保企业运行顺畅。
发展期：两权分离，新老业务划段
企业处于发展期，公司逐步走向规范化，企业老板逐步将经营执政的权利下放，公司中层、高层初具雏形，企业发展迅速。此时，老板可以抽身出来，进行企业的战略规划，长远思考。
创业初期我们提倡'一股独大'，但是一股独大之后老板不能什么事情都亲力亲为，这样是做不成企业的，因此当企业发展到一定阶段之后还要实行一个非常重要的机制——'两权分离'，也就是企业的所有权和经营权一定要分离，经营权一定要下放给能人，创始人只需要享有控制权就可以了。
作为老板都有自己的起家业务，一般都是赚钱的业务，但是市场前景可能并不是很好，不是国家所谓的新兴行业，最重要的是账目不清晰，不能对外公开，不能很好的跟资本市场对接，所以一般不适合上市，只能作为自留地，自我欣赏，这个公司我们一般称为母公司，公司的模式是有限责任公司，相对封闭，股权不对外开放。
所以，如果要对接资本市场的话，就需要开辟一块新的业务，或者从老业务中细分出一个新的业务，重新设立一个公司，这种业务就称为'战略性业务'。新公司的业务比较干净、可以对外公开，并且有市场前景，适合对接资本市场，公司的股权模式是'股份有限公司'。
为了安全起见，我们需要把新业务和老业务做一个新老划段，新老划段之后股份就不一样了，创始人的股份和其它的股份不在同一个层面上。所有的员工股、激励股、投资人股都可以放在新公司，这样的话这些新公司的'股东'只对新公司有查账权、 知情权，没有对母公司的知情权。母公司的股东可以知道子公司的所有情况，但是子公司的股东只能知道子公司的情况，所以，这在一定程度上就在新老公司之间形成了一道防火墙，确保了公司的稳定和安全。
一般'战略性业务'不是老板熟悉的领域，需要请专业的经理人运作，可能需要通过股权激励的方式解决高管激励的问题，另外新公司一般前期并不赚钱，为了解决资金问题需要引进投资人，股权在这个时候会稀释掉一部分，一般作为员工激励的股权稀释比例应控制在10%以内（上市的话要控制在5%以内），投资人稀释的股权比例大约在10%~20%（平均15%），这个比例是根据企业发展需要而定的，但是不能失控。
在企业发展期，如果创始人要实现相对控股，最好拥有大于1/2的股份，51%是个分水岭，这主要是针对上市考虑的。
扩张期：完善治理结构 ，扩大公司规模，做好股权激励
企业进入扩张期，市场份额逐步提升，不少风险投资基金也蠢蠢欲动，如果创始人在前期就有资本战略的考虑，那么此时，企业已进行几轮融资。企业一方面需要吸进引风险投资，另一方面需要完善治理结构，做好股权激励。股权的价值在这个时候凸显，股权激励的效果也会非常明显。
这个时期在主体公司业务基础之上向外拓展，做大公司体量，比如跟经销商合作，成立合资公司，共同拉动销售，跟供应商成立公司，建立长线战略关系，兼并或者收购其他公司，成立子公司，这些业务我们称之为'机会性业务'，公司的规模基本上都来自于子公司的扩大。
成熟期：强化寡头地位，盘活基层公司活力
随着企业继续发展，公司逐步走向成熟，这个时期创始人就不要掌握1/3以上的股份，哪怕你拥有企业3.5%股份，那也非常优秀了，因为企业已经实现了公众治理。
这个时期企业已经形成了相对稳定的规模和市场影响力，那么强化独占鳌头的寡头势力是重中之重，其关键是要掌握好股权的控制权及其稳定性，并保保证公司战略方向的稳定。
另外，这个时期公司机构相对庞杂、臃肿，容易出现官僚主义，或者员工出工不出力的现象，这个时候就需要充分释放下层的股权，调动各层级新老员工的积极性，充分发挥团队的活力。
金字塔式的股权布局
综上所述，我们把基础业务—战略性—机会性业务连起来，就构成了股权布局的三个层次，它们在公司的业务构成中扮演了不同的角色。
一股独大，两权分离，股权激励是个三角关系，当我们把三者的关系处理好了，我们的企业就发展了。一股独大决定了控制权高度的稳定，在中国稳定压倒一切，两权分离保证公司有新鲜血液，不断用能人 ，股权激励保证利益一致，所以控制当中塔式结构是最有效的。埃及的金字塔是宇宙之内最稳定的结构，是储存宇宙能量的最好方式，通过这种方式最终形成我们需要的股权布局。
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