湖畔大学顾问道一在阿里巴巴16年，做了12年业务，了解组织内部一线员工的状态、也知道中层管理的方法。2012年开始负责阿里集团人才发展、领导力发展、组织发展团队。
在湖畔大学的授课中，道一将组织的扩张分为4个阶段：从0到1、从1到10、从10到100、进入100之后。每一个不同的阶段创始人对人才、对组织结构、对自己的角色定位都要有不同的理解。
每个公司、每个组织都像一个生命体一样，有它发展的不同阶段，不同阶段需要做不同的事，而CEO要做的就是找准自己企业所在的阶段，找到适合自己和团队不断发展的节奏感。以下是他在湖畔课堂的分享，enjoy：
我是学工业设计的，阴差阳错在2000年进入阿里巴巴，从UED开始做，然后做销售、网站运营，做了12年业务，之后开始专注组织发展这一块。从我这里，可以看到一个一线员工到中层，再到阿里巴巴集团组织运营是如何一路走过来的。
而这个视角对于在座的CEO至关重要，因为我们不能总是在CEO的视角，一定要在员工、客户的视角。更重要的是，每一个CEO能够顺着阿里巴巴的成长路径，看看这背后不变的是什么东西，基于不变的东西找出自己公司的组织发展路线。
作为CEO，如何运营好你的核心班子，再运营好核心团队，同时怎么跟客户、合作伙伴互动，包括怎么跟社会互动，都是非常重要的。每个公司、每个组织都像一个生命体一样，有它发展的不同阶段，不同阶段需要做不同的事，阿里巴巴组织经验只是一个底子，并不一定适合所有的企业。
下面我从0到1、1到10、10到100、进入100以后四个发展阶段，来谈谈企业在不同的阶段对于组织建设的需求有何不同。
从0到1是创业阶段。在座的每一位创业者，要么感受到一种机会，要么感受到一种趋势，结合自己的一颗初心，带着那个梦想出发，开始创业。所谓“1”的核心是有没有形成你的业务原形，这个业务为什么能长久，核心业务逻辑在哪里，每个业务都要从原形开始打造出来。
在座的各位，你们的企业肯定都完成了第一个从0到1的过程，很多还在孕育第二个从0到1，这也是在座企业有活力的原因。阿里巴巴为什么能够一浪接一浪的上来，因为它是火箭战略，能不断往前做业务迭代。
所有组织里最大的变量是人才，就是你的员工规模和数量，这是一个主变量。而从0到1的这个阶段，CEO在创业时需要冲在最前线，对业务要有足够的了解，这是该阶段很重要的特征。有可能基础的员工都是偶然性的，包括核心团队都可能是从身边熟人开始，聚在一起就干了。
这个阶段没那么复杂，因为公司的人也就几十号人。当创业团队很小的时候，就不需要有太多机制，每个人其实都很清楚知道自己在干嘛。小团队最幸福，沟通基本靠吼，吼一声，所有人都知道了，对于组织来讲效率是最高的。
并且，这一阶段也可以开始考量利益机制的问题。
从利益机制上讲，主要有两大类，一类是事先分配，一类叫事后评估。马老师做对的一件事是，事先拉着合伙人，不管多少钱，凑钱进来，一起当合伙人，事先把利益机制谈清楚了，大家一起共同创造这个大饼，这是最容易凝聚一群人，也是互联网企业发展起来比较重要的原因。
而事后分发奖金则简单的多，CEO几乎可以给所有人发工资，因为你对这些人做得怎么样很清楚。这个阶段其实不需要多谈组织建设，只需要管好关键的几个人，把业务模式摸清楚就可以。
而从1到10，企业有一个业务模型之后，开始走量，在用人上最明显的信号就是，短时间内大量进人，在座的很多企业都有这种情况，公司业务开始增长，员工从创业时期的几十号人快速涨到上百号，甚至到上千号人。伴随着模式扩张，人数快速拉升和扩大。
因为员工增加，CEO的角色也在发生变化，怎么从做事变成管理，包含核心团队怎么Hold住下面一波人，这就变得尤为关键。从阿里的角度就是P到M的转换，不只自己干，还要带着一伙人去干。作为管理者、作为CEO，这是第一级切换，也是最关键的转折点。
湖畔大学的学员中，有一些同学的企业已经是上市公司级别，但CEO还是享受80%的事情自己去做，团队管理的意识还不够。
1到10标志性的东西，“1”的关键业务上面叫原形业务产品能够出现，“10”上面很关键的是业务模式成熟，在组织方式上形成业务流程、形成初步分工，这些东西已经开始慢慢长出来，不同人、不同业务部门开始分工做事情。
你的核心团队可以发所有人工资，这是在百号人左右，一个人带十个人的结构是最自然的反应，罗马军团就是这样的一个金字塔，这时候核心团队可以Hold住整个团队，发工资也OK。
从1到10的时候，大家是一起打江山上来的，核心团队肯定是以一起打拼的为主，他们的能力某种程度上已经到了一个台阶。短时间进人之后，这群人能不能Hold住新进的这帮人变得很关键，管理意识、管理能力能不能补上去就变成核心团队很关键要去思考的。
企业发展到了10之后，进入10到N的阶段时，真正的挑战就出现了。因为再往前放量，湖畔大学的很多同学也跟我聊过这个问题，出现的最大挑战就是，怎么挑选比我更专业的专业人才以及我怎么Hold住这样专业的人才？
在这之前，企业的核心团队有点像创业子弟兵，大家是一路打拼下来的。但到了这个阶段，企业就需要专业人才了，因为专业化分工，需要效率提升。所谓的组织管理，其实就是两个词，一个叫“专业分工”，第二叫“基于分工之后的合作”。
专业分工带来的好处是，在一个领域把事情做得更透、效率更高、比别人更好，比如Marketing（销售），到一定程度，要去找销售的负责人，市场的头也要去找，HR的头要去做，希望这个专业方面做得更好。
专业的人来了之后，高管空降变成团队里面的关键词，但是高管空降，作为CEO怎么Hold住这群在专业度上比我自己还牛的人，靠的是企业的使命、愿景、价值观这些东西。
我曾经问过掌阅的CEO，你们为什么能够活到现在，当时市场存在大量阅读平台，但是它是唯一活下来的。他说是价值观指导我们，他们对于版权没有丝毫触碰底线，而且是第一家宣布收费阅读，他们判断出一个趋势，知识产权一定会走向正规。
这样的经营原则支撑掌阅走到现在，但是再往后走，CEO核心要做的就是，绘制一幅更美好的发展蓝图，用企业组织的使命、愿景、价值观来Hold住一群比你还牛的人。
松下幸之助（松下电器的创始人）说过一句话：当100号人的时候，我带着整个团队冲在前面；当1000号人的时候，我跟团队一起往前走；但到了1万号人的时候，我只能退到后面，双手合十，为他们祈祷。他就只能去造场子去了，我们要的是什么、不要的是什么，要从更宏观的经营哲学角度去做。
以我对同学们的观察，不要那么着急一上来就说使命、愿景、价值观，你们有自己的节奏，别生硬地弄一个东西出来，很重要的是判断一下，自己的企业当前处在哪一个发展阶段。
当企业真正进入到100这个阶段的时候，才是组织真正诞生的时刻。前面不谈组织没关系，作为CEO能不能有Leadership、Manager Skills，能不能Hold住这个团队是最重要的。但这里，公司到了千人规模的时候，很多东西慢慢固化成形。
这个阶段关键的是把业务模式变成一种运营模式，快速放量，打造出业务往上快速拉升的作用。这个阶段的人才，核心业务能力清晰，高级职业经理人进入，组织方式能够形成专业化分工，部门、制度、规章、绩效体系、职级体系等逐步建立完善。
我把企业的生命周期放出来，是为了让大家更有意识提前布局这些事情，这样组织才有可能长远发展下去。企业到了100这个阶段是条分水岭，100之前组织用的是人才的力量，到了100以后，才真正的是组织能量用出来。
企业的组织机制包含心、脑、体，所谓的心，核心就是文化力量；而脑，核心是人才能力；机制就是两条线，钱有没有分对，权有没有分对；而组织结构是解决权力分工、整合的问题，华为说分对钱很重要，任何企业在谈使命、愿景的同时也得把这件事做好。
阿里巴巴的很多东西，都是从这个切面开始讲，组织文化、组织能力、组织机制，都是从100放量之后开始讲。在这个阶段，CEO怎么能够从做事的兴趣，特别是技术型、产品型的CEO转变过来，能够让比你更优秀的人进入到组织中来才是关键。
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