近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？
一、“阿米巴”成功的又一实证
2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。
稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。
二、何为“阿米巴”
“阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。
随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具有经营意识的领导人；让全体员工共同参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理，从而达到改善经营的目的。
阿米巴模式的操作核心——管理会计核算
1、实效数据是管理会计基础。阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。
2、单位时间核算是管理会计核心。第一、部门独立核算。阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。第二、透明核算。阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。第三、内部购销制度。物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。第四、每日核算。单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。
3、利润体系是管理会计的目标。阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分。传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介。
三、阿米巴经营的精髓
深味阿米巴经营的本质，可以简述为三部分：经营哲学+经营会计+精益改善。个人以中国文化概括之：道、法、术。
1：道——企业价值观、文化、氛围
稻盛经营哲学独秀于林，《活法》一书洛阳纸贵。其成功之基石在于建立了全员统一的企业价值观，成为企业良好运行的基准。其强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，而非某些企业“自我”的企业文化，这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范，经营业务时要无愧于心。将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，立意高远，视角宽广。
曾经有一著名企业家问过稻盛先生一个问题：为什么京瓷每每寒冬来了，都像竹子一样长一个结，更高一节，不但从未亏损，而且发展更好?京瓷成功的秘诀到底是什么的?稻盛先生回答说：有人说我们京瓷有技术，有人说我们有资金，有人说我们赶上一个好时代，在经济大潮中诞生了，其实都不对。京瓷之所以五十年不亏损，是因为我们有正确的经营哲学，这种哲学为全体员工所共有。
2：法——改善工具、精益求精
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。
其成功的关键在于全员参与。通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳，进而出现违背管理的初衷。
3：术——价值管理(经营会计)
成本控制理念——将收入与市场价格挂钩，以售价还原成本法进行成本控制。根据产品的生命周期理论:研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%,所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的,而产品的设计研发阶段才应该是成本控制的源头。这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路,打开了全阶段成本管理的新纪元。 正是因为这些成本还原的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业。
对于那些推崇作业成本法,可成本还是居高不下的企业,不妨想一想产品的研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺，是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低,减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能。
衡量业绩的标准——单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系--以更少的资源做出市场上价值更高的东西。
在此需要说明的是,扣除额不包括正式员工的劳务费，要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用,体现了稻盛和夫的经营哲学。阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率,缩短工作时间。在传统的成本管理中,主角是产品，焦点在于生产工序中耗费的成本。而在阿米巴经营中,主角是员工,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
规避机会损失——内部形成一个共同的利益链,进而推进阿米巴组织的管理效率,实现公司整体利益的最大化。同时，阿米巴之间的利益链管理连锁反应利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。
四、阿米巴模式成功的前提条件：
阿米巴模式的精髓是全员参与式经营，不是单纯的利润计算手段，实现其需要一定的条件：
1、企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念。
2、保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧。实现阿米巴经营，不是只对员工提这样的要求，并不是把经营扔给现场不管。
3、及时把数字反馈给现场。让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。
4、必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。重视灵活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，或发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。
5、员工的教育和知识能力的培养。现场员工如果缺乏一定的知识和能力，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
阿米巴和海尔的自主经营体的管理探索，为大企业做强做活提供了新的模式，为企业持续成功发展提供了动力。管理界近来对双方模式的差异有一些对比，主要集中在三个层面：是培养人还是培养项目；是重物质刺激还是重整体激励；是强调自利还是利他。
综上，以期大家对阿米巴模式有了一些简单的了解。阿米巴模式对于我们业务单元多、市场区域分散、产品品类丰富的金正大集团而言，或许其中有一些管理思想值得我们借鉴和思考。
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