现在谈到“三产融合”，我们更多谈的是一产和三产，很少提到二产。
不过放眼全球看，真正实现规模化盈利的农庄，依靠的恰恰都是“二产”。
在台湾、日本，不少一二百亩的农场年营收过亿元，也都是靠“二产”来实现的。
“三产”做得再好，
也难突破天花板
如何提升休闲农庄的盈利水平？
目前主流做法往往是：解决淡季、增加客流量、延长停留时间、提升客单价……
这些做法有没有用？有！
但做起来很难，并且都有很大局限性，不能从根本上解决问题。
淡旺季明显，客流量有限——这个问题在台湾、日本包括欧美都长期存在，并且谁也无法真正解决。倒是越来越多的农庄主动制造淡季，甚至一年只营业两三个月，其他时间关门。
“三产”，有明显的承载量天花板
即便真能够提升客流量，延长停留时间，一个农庄就那么大面积，承载量有限，客流量有明显天花板。现在连乌镇等景区都遇到客流的天花板，更别说我们资源禀赋泛泛的农庄呢？
何况，农庄行业边际成本很高，增加客流量，也意味着投入成本相应增加。
更重要的是，解决淡季、增加客流量、提升客单价……都需要拼命不断地做活动引流。为什么很多人抱怨“做农庄太累、做农庄不赚钱”，原因很多就在这里。
那农庄怎样才能突破营收天花板，实现真正大幅盈利呢？从国内外案例看，最好的途径还是做好、做足、做深“二产”。
需要强调的是：休闲农庄的“二产”，是广义的产品销售，而不是狭义的自主农产品深加工。
数十家“香草铺子”连锁，构成了薰衣草森林营收的半壁江山
营收数亿的农场，
“二产”都是主力
先看我们熟悉的日本mokumoku农场。这个以“猪”为主题的亲子乐园，占地300亩，每年游客50万左右。你猜每年营收多少？
上周笔者在项目考察时，负责人介绍说，去年营收是75亿日元（约合人民币5亿）。
一个占地300亩的农庄，一年能营收5亿人民币？很显然，这靠20多块人民币一张的门票和里面为数不多的体验项目，是远远不能实现的。
靠什么实现？就是猪肉制品加工销售，包括部分奶制品和啤酒加工。
从他们的统计表上我们能看到，75亿日元营收中，一二产就占了50亿日元（单纯一产部分较少）。二产的销售中，农场游客购买的占三分之一；电商销售占了三分之一；市区专卖店占了三分之一。
mokumoku农场的肉制品
另一个案例：日本大王山葵农场。占地225亩，年产150吨山葵（芥末）。
如果在国内，生产这么多农产品，一定会担心销售。但是请注意：大王山葵农场生产的芥末，全部在农场内实现销售。
怎么销售？新鲜的芥末销售只是很小一部分，更多是芥末的深加工产品。
在农场的商店里，有芥末风味的巧克力、冰激凌、啤酒、馒头、芥末豆等等琳琅满目的各种产品。餐厅里，还有芥末主题料理。
可以说，这个不收门票，没有住宿和游乐设施（皮划艇是唯一）、不需要外面渠道的农场，“二产”实现了绝大部分的收入。
大王山葵农场商店，琳琅满目的芥末制品
再一个熟悉的案例：台湾薰衣草森林，年收入超过六亿新台币。
他们的营收构成里：薰衣草花田基本处于盈亏平衡状态。2018年“心之芳庭”开业前，薰衣草延伸产品的销售占据超七成部分，剩余的才是备受追捧的民宿。
从以上案例可以看到，这些实现规模营收的休闲农场，核心营收其实并不是我们“看到的”休闲部分，而是那些不太起眼的“二产”。
在整个“三产融合”的概念里，“一产”无疑是重要的主题支撑，不过“一产”往往由于附加值低、同质化严重以及季节（时节）性过强等原因，很难形成真正的营收依托。
“三产”部分，有着重要的引流价值。不过“三产”的“弱点”也很明显：保鲜期短、竞争门槛低、营收天花板明显。
所以，“三产”是“二产”极好的引流和促销场景，但不能是农庄真正的核心。
游客越多，
并不意味着产品销售越多
很多庄主说，我也想做二产啊！但现在农庄的产品都卖不出去，农产品深加工体量又很小，不好做啊。
其实，休闲农庄做好“二产”，远不是简单的农产品深加工，也不是在农庄多卖点产品，而是一个完整的“体系”。
大王山葵农场的芥末料理
想做好“二产”，有几个非常重要的条件：
1.要选对“一产”主题
Mokumoku农场的猪肉制品为什么好卖？薰衣草森林的香草铺子会什么火爆？大王山葵农场的芥末制品为什么风靡？
道理很简单，“地产地销”的场景，会让农场有一种信任背书，让顾客产生购买冲动。
现在很多农庄产品为什么不好卖？恰恰就是没有这份信任背书。看似什么产品都有，但哪种产品都跟农庄没有必然关系。在物质“过剩”的年代，主题IP就是生存的唯一依托。
mokumoku农场的香肠制作体验
事实上，mokumoku农场再好，如果卖芥末制品，也不会有人买。薰衣草森林的香草铺子卖猪肉制品，也必然无人问津。再好的产品，离开了主题场景，也会失去自身的价值。
再往深处讲，农庄想做好“二产”，在做顶层设计时，就必须有明确的产业设计。有些一产主题能够放大产业链，有些一产看似很容易做项目引爆，但在做产业链时，很难放大。（怕误伤人，就不举例了）
比如MOKUMOKU农场，里面其实有大量“奶牛”元素。他们也曾考虑把奶牛做主题。但经过仔细推演，发现奶牛在做“二产”产业链时局限性比较大，这才确定了“猪”为主题元素。
补充一点：很多人说，中国食品加工和国外体制不一样，我们管理很严格。笔者和日本大王山葵农场负责人交流这个问题时，他嘿嘿一笑说：我们的很多产品也是代加工的，也有从外面购买的。
大王山葵农场的商店，就开在山葵种植田的隔壁
2.没有会员体系，二产很难突破
靠“三产”引流，然后转化“二产”销售。这个逻辑对不对？
对，也不对。因为并不是所有的三产“引流”都有转化价值。比如中小学生研学团，尤其是父母不跟随的研学团队，几乎没有任何销售转化。即便家长跟随的幼儿园团队，也最多是一次性消费。
真正能对“二产”持续销售有价值的，其实是“会员”。只有会员才能持续服务，才能产生情感连接，才有粘性。
Mokumoku农场为何产品好，很大程度上在于他们的5万会员。这些会员也支撑了他们20亿日元的电商消费，让他们可以不怕淡季。
3.从游客进门开始做“销售”
营销体系，有两个层面。从大的层面讲，农庄的产品体系、市场体系、营销模式、营销团队、营销制度、激励措施等等要建立并不断去完善。
从小的层面讲，在农庄内部，我们产品从场景打造到体验融入，再到成交环节，要形成一个闭环。
农庄产品销售，不是临走时的商店购买环节，而是从进农庄大门的那一刻起，就开始不断渗透、铺垫。最后的购买，只是水到渠成。
台湾青梅梦工厂，占地10亩，
依靠青梅延伸品销售，年营收过亿元
总结来说：我们都在谈“三产融合”，那么三产融合的目的是什么？
表面上看是为了增加体验度，实际上是为了体验度增加之后，产生更好的“二产”销售。没有“二产”转化的三产繁荣，最终都是昙花一现。
如果你想让二百多亩地产生过亿元的销售额；如果你想在淡季可以安心享受田园生活；如果你想做一个百年基业的农庄……
那么，做好“二产”，就是不二之选。
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