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5S的发展
1.1957年日本能率协会(熟练技巧管理3S)
2.1970年石油危机
3.1971年日本中井川正胜教授(熟练技巧管理)
4.1971年日本TPM奖开始设立日本【电综】得奖，1972【MITSUBISH】，1973【TOYOTA.】，1975【FUJI】，1976【KAWASAKI&TOYOTA.】，1977【SUMITOMO】，1981【NATIONAL】……….
但这些厂，现在还有那些存在？发展如何？竞争力？获利率？
下面介绍丰田将5S深层化之基本工，如何落实到每个管理上介绍，本文只介绍书本没发现之项目，看丰田如何将5S管理活用深化：
5S【整理（Seire）、整顿（Seition）、清扫（ Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）】起源于日本，是指在生产现场中，对人、机、料、方法、环境等生产要素，进行有效的管理，并【累积经验】。这是日本企业独特的一种管理办法。现也可用在环境管理、安全管理、流程管理、行政管理…等。它是一个任何企业管理的基本工、基础工，但看到很多企业，将他误会为打扫环境的要求，让人看的好笑也可惜，白花顾问费，没多久现场又恢复原状。现很多6S、7S…等其实就是5S的延伸。现在大陆因很多次工业安全出现意外，因此加上安全(Safe)行成6S之说法。我将6S之正确做法说明如下：
<壹>.『整理』之做法介绍：把要和不要的进行区分，工作场所不要放置不要的东西。【集体动脑】找不需要之管理动作检讨【臭虫】及去除…等。(也包含7S内成本效率) 先问自己为何要整理？我为何要制造不要东西或管理方法？我怎么做可以不整理？ 要与不要之判定标准：不要制造不要、腾出空间、空间活用。找出改善点。
* 一年以上未用过、三个月，仅用一至四次、一周内至少使用一次。
* 随时(每天)均需使用、有无更快更有效方法？(分析目前之方式是没必要)
* 他人造成之不良品、他人造成之管理不理想处会造成时间延误地方找出来。
* 讨论为何会变成不要原因及作法？
* 管理上重复无效等浪费或老是出错地方研究讨论。
* 列出每个操作点之【要与不要】浪费地方及作法(有无操作问题？)。
* 重复管理登记之工时浪费(如每次交接之盘点数量有无更快之方法？)。
丰田公司将其发展为：
1.现场不要物料不堆现场→JIT
2.现场不要之走动→U形管理
3.现场不要之寻找→颜色、小广告牌，分区…等
4.现场不要之管理：拉动式管理、看 板、精益化…等。
<贰>. 『整顿』之做法介绍：
物品的保管要 定点、定容、定量原则：(任何产品、物品不落地、管理项目细化到源头管理)。把需要的人、事、物加以定量、定位、定项目，以节省寻找时间，减少后段处理时间。防止误用、误送、误判、误管，对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，有效标识。以源头管理让后段生产顺畅。
步骤 :
1.彻底执行整理的工作及制订废弃物处理办法。(工作场所一目了然)
2.决定放置场所、最有效工作方法。(整整齐齐的工作环境及作法)
3.决定放置方法，最低成本之方式。(消除过多的积压物品及成本)
4.加以标示及地板划线定位。 (消除找寻物品的时间 )。
5.摆放得很容易取用并容易归位。
6.生产线附近只能放真正需要的物品，放置方法→易取，放置不超出所规定的范围，标识方法→放置场所和物品原则上一对一标示，某些标示方法全公司要统一以防混淆。
7.由源头(起始生产者)，会影响下段生产项目，列出检查项目及澈底执行。
定点：放在哪里最合适？在那里管理最有效？
定容：用什么容器、颜色(什么颜色表示什么？)管理内容、作法是什么？
定量：规定合适的数量？每天目标量多少？每人管理项目有那些？
※ 重点：
※ ● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态。
※ ● 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确 ，我在这间工厂(车间)扮演什么角色？
※ ● 要想办法使物品能立即取出使用 ，思考如何管理是否有效？
※ ● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道。
＜参＞. 『清扫』之做法介绍：责任化、制度化：
维持工作场所无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。维持生产都是顺畅模式。
【先问自己为何要清扫？为何会有乱源？要如何消除或减少乱源？】
要点：
1、清扫的对象：地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜、机器、工具、量具等并调查污染源，予以杜绝或隔离。针对生产、管理不顺原因调查及排除。
2、将工作场所、当作加工工程的一部份(室内、外责任区)、生产、【管理责任】项目，加以清扫、加以划分每个人应负责任，并互相监督执行。
3、自己使用的物品（设备、模具、工具等）自己清扫，并维持随时可用状态。
4、建立清扫基准，作为规范，清扫也是为了改善。看起来漂亮，不要就误以为已做好清扫工作。要找出乱源并排除，思考怎样少打扫，还可以很干净，怎样闭着眼睛也可把产品及管理做好之方法。
※ 目的：
※ ● 明确责任区，去除死角区，消除脏污，保持职场内干净、明亮。
※ ● 去除导致大问题发生之基本点，稳定质量。
※ ● 培养发现问题的能力，减少工业伤害。
※ ● 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高质量、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成质量不良。生产要求节拍配合，因此任何管理、对象、工模具或是备用零件的状态，都要保持在最佳使用状态才行，这就是清扫目的。
＜肆＞.『清洁』之做法介绍：塑造清爽的工作场所，【使所有管理、质量…等顺畅】
将整理、整顿、清扫进行到底，并制度化；管理公开化，透明化。
要点：
1.工厂环境要整齐、清洁卫生，管理要有效正确，交接要清楚无误。
2.人员与物品，要一样清洁，命令指示要正确、客户交待清楚转知。
3.精神(观念)上的清洁、管理、质量…等无瑕，同样重要。
4.使环境不受污染 ，交给客户产品干净…等。
※ 目的：
※ ● 落实及维持上面3S的成果。
※ ● 制订目视管理的基准，交付命令及信息正确清楚。
※ ● 制订6S实施办法，定期检查。
※ ● 制订考评、奖惩制度，加强执行及稽核方法，最终养成习惯。
※ ● 高阶主管经常带头巡查，带动全员重视6S活动。
＜伍＞.『素(教)养』之做法介绍：
养成能够正确地执行所决定事情的习惯。以培训、巡检、立即纠正、不断教导…等让员工养成习惯。
习惯是什么？
* 下一制程就是客户，合理满足需求。
* 质量是习惯出来的，经常做对的事，将对的事情经验累积成为习惯。
* 习惯是要求出来的，质量一贯性。
习惯的养成包括：
* 环境卫生、日常工作、每天班早会、主管走动式管理纠正…等。
* 公司制度和行政命令、相关作业标准(SOP)、检讨改善会议。
* 会议决议的执行度及相关执行效果追查。
目的：提升人的质量，使员工对任何工作都讲究认真。
※ ● 制订服装、上岗证、工作帽等识别标准(视需要)，一切执行依规定进行。
※ ● 制订公司有关规则、规定并给予培训追踪执行效果，不行再培训直到完美。
※ ● 制订礼仪守则、工厂规范、公司规定（须【集体动脑】）…等。
※ ● 教育训练（尤其新进人员也须强化6S教育及实践）
※ ● 推动各种精神提升活动（早会，例行打招呼、礼貌运动等）
※ ● 推动各种激励活动，遵守规章制度及6S管理的效用
※ ● 革除马虎之心，凡事认真，提高整体员工精益求精的意识。（认认真真地对待工作中的每一件小事 ）自觉性维护工作环境整洁，工作上明了清析，及安全、文明礼貌、提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
※※※ 活用早会 ※※※
＜陆＞.『安全生产』之做法介绍：
养成能够安全正确地执行所决定事情的习惯。
安全是什么？
* 任何生产都要注意：电、水、气体、温度、阻塞、压力、台风、锈蚀、粉尘、瓦斯、天灾、地面结冰、酗酒操作、设计错误、油渍、刺、钢片、锅炉、吊车、重物、堆高机(大陆叫插车)、斜坡、化学物、挥发剂、氧化剂、转动机械(轧床、冲床…等)、汽油溶剂、酒精、高压钢瓶、地窖缺氧、下水道、槽桶、松动机械、无罩电扇、焊接与易燃物距离、传染病、饮用水及食物清洁度、蚊蝇防制、不当操作、宽松衣着、耍帅、无知、精神不济…等。均须时时注意安全要求及防范。
* 安全是习惯出来的，习惯是要求出来的，隔壁同事要互相不断督导纠正。
* 自我要求、自我警觉发现及防止问题发生。
* 产品是设计如何被客户使用安全性。
安全的养成包括：
* 定期安全点检、日常要求、每天班早会提示、主管走动式管理纠正…等。
* 相关作业标准(SOP)被执行、操作警觉性、检讨改善会议。
* 会议决议的执行度及相关执行效果追查，有问题找出改善防止。
其实日本推出5S管理，是可利用于各行各业管理使用，全体员工经培训后，其利用其思考模式不断找出问题、分析问题、解决问题、再培训技术及相关知识、不断再要求、不断再教育…等，让全体企业内人员【集体动脑】，养成习惯，减少出错，有错就改善至不容易再犯错。就如学中国武术，须从基本功练起是一样道理。这也就如一个人身体，各部门一体行动一样，团队精神就容易表现出来、企业不断改善进步，这才是日本之5S精神，很可惜有些人把它当成打扫清洁工作，真是一知半解乱做一通(场)。日本在做5S有一句口号“不接受不良、不制造不良、不流出不良”是产品、管理、每个环节之任何项目要求…等一切，都要求做到此境界，不断分析改善才能达成，不是只有打扫！还有些企业把他当做壁报、标语、演讲、诗歌、朗诵…等比赛，原作者(日本中井川正胜教授)可能会从棺材内爬出…
以上简称【基本工管理】。
为何会谈他是基本工，在义乌一家饰品厂员工动脑(韦经理)设计一个快速点收盘，造成现场点料快、纠纷少。东方日升太多员工建议现场改善，产能质量上升，乐斯博电子员工研究线路板折断器....等，都是激发现场【集体动脑】改善动力，很多主管总认为自己写的规定很完美，自己看不到缺点，在施行中员工依规定施行，有时不敢反应，如动脑改善，这时主管之规定就会更完美。
1973.1976年丰田(得奖时)那时并没有JIT、看 板管理...等理论出现，我们很多顾问研究其精益管理(就像一个小女孩衣服)，确硬要套入贵厂(一个大男人身上)，我说的就是这种状况，你拿他们理论(大刀)，耍刀法及用刀人(没集体动脑改善)不对，有效吗？
越是【基本工】越是有人忽略，就像起点偏差一毫米，走了一公里会差几米？
我到大陆来，虽然我在台湾有很多辅导故事，我只提我到大陆工厂之辅导手法，就是方便您们查证敝人所说是否为真
至于在余姚某台湾人开之【学校】，其Y董事长，其以前所投奔之【5S日本专业】钟教授，师承【日本中井川正胜教授】，很可惜Y先生当时是业务，因此所教之5S并非专业，敝人上面所说之5S，是否是【日本中井川正胜教授】其本人之精髓，敝人并不知道，谨提供敝人之看法及教材给读者参考，谢谢指教。
再谈5S从最先之3S发展以来，日本丰田企业发展【精益管理】【JIT】…等，海耳发展【OEC】管理，都是取其精神，发展针对自己企业最有效之管理，也就是敝人所说：『千万不要将【别人】之小女孩衣服，穿在【自己】大男人身上』，敝人读书与他人最大不同，就是研究其精神，其所提之方法只当参考就可。
敝人在辅导大陆企业之5S，都是【有说没有懂】，因此都与班组长在员工面前，先问：『以这个操作或管理，您们看到什么缺点？』这边为何要如此做？(激发思考！)，因以前每天干部都如此做，都会产生【盲点】，我会讲解一些【现场表像】观察技巧、【生产、品质】观察技巧、【模夹具】思考技巧…等方面【多种】思考模式，有时是班组长开窍，更多是操作员开窍，因此像【感染】一样才能做到全面5S，有些人以为【买本书】就会、【外面培训】就可发展，顶多上课之人有开窍，其它人配合意愿通常不高。如余姚【学校】之辅导5S，因客户反应不佳(效果少) ，现【越辅导→越少】案子，辅导【手法】若不对…
最难培训是起头(点火)，点火方式对了，一切就可辽原扩散。
希望读者转知一般被【大陆任何咨询公司】辅导无效之厂商或朋友，多参考此论坛，我怕糖尿病不能再辅导更多企业(蜡炬成灰泪始干)，只能辅导有缘人(救更多企业及员工)，或协助一些顾问学习敝人辅导方式。(传至信箱)lin29048@126.com
再谈海尔之5S发展到OEC细化管理，其工作(擦玻璃工作)来说，他分为擦拭及检查，如果玻璃擦不好，他们公司规定不处罚擦的人，而处罚检查的人(因检查的人没有把检查的工作做好)，这就是把工作细分到每个人头上(分派监督5S)工作，小厂做不好是监督工作没做好，因此5S才不能维持。
但是敝人所说，是如何将擦拭工作不做(或少做)也可做好，如窗上加盖，厂地种草减少灰尘...等思考模式，这是敝人做法，这样不知是否能解除您们的疑惑？
在辅导得力宁波厂，干部问我为何笔管在注塑会变形偏心，我马上写答案后盖在桌上，然后问：『什么钢没有弹性』20分钟都想不出，我打开答案，他们抱怨我直接告知答案就好，我立马纠正，如果不动脑怎会成长？他们说：『我们翻所有技术书，都没有老师提的这种材料使用法』，我说：『书本都是东抄西抄，怎会有实务经验』，以后他们就很少问问题，已会抓重点思考。
会变形→找一不会变形材料(就解决了)，有时没开窍的人，因教育失败，学生只会找【答案大全】、【作弊】、【老师告知】...等，出了社会大脑都生锈。
其实5S起头难，如上面更换模具材料，说是简单，但没弹性之材料，另一个缺点就是易折断，因此敝人另外增加教导，力学设计、模具配合设计之相关解说，就是整套讲解，否则学员会以为我骗他们，有时这种教导我会斟酌学员之聪明度，再给予深入浅出讲解，最主要强化其映像，导出其将来之思考模式
5S之推行也不要犯下这样错误：
教做法、方法 = 仿制，这样做法是一般顾问常用手法。
教想法、思路 = 创新，这样才能配合自身企业问题改善，这就是如何让企业快速改善(全体动脑)推行任何改善，引导企业改善思路，【举例一定要整套】教，每个改善如得力一样，当你变动一项，就要考虑变动这一项之相关影响克服也要教，否则被怀疑就【功亏一篑】
敝人以上所写之5S都是任何一本书没写之做法，5S不在谁的文笔好，而在其精神及思路是否正确，因此将5S之追求缺点改善之【精神及思路】抓对，落实到企业内每个员工干部，执行每一操作及管理，才是5S之做法。
现在谈一个辅导实例：浙江省湖州双狮链传动
进厂第5天，董事长问：『林老师，怎么没看到现场有任何变化及改善？』(每次进厂2天，每次中间晚上教6S两单元观念及做法，第2天到现场教想法与讨论改善法)。我说：『不急，第6天才开始发动』到第9天，我再碰到董事长，问现在感觉怎样？董事长告知：『以前我每天骂都没用！到现在也没看到有人管，员工都自动自发改善！』我说前5天是洗脑、洗观念、教想法、讲思考缺点…等，到真正动起来就一发不可遏止，这就是【管理】是激发自我管理……到群体管理……等』，老板请我熊猫烟(我当时还不知是顶级高价烟)
补充说明：当初双狮董事长拿的烟不知是否黄鹤楼因太久忘了，我为何要补充因我说的每一段话都可查证，为求真实故补充说明
第10天业务及财务邀我也一起讨论改善法，一面聊天说：『当初与您们【学校】签辅导合同，我们极力反对，跟副总反应，这钱可请好几个阿姨打扫……等，看到你的辅导，让我们产量增加、员工收入增加、现场损耗降低、现场环境改善……等，我们才知6S威力』
其实该厂其产能本来可以提升更多，因董事长建厂房没计划(未依流程计算距离)，造成大量搬运，这部份只提醒董事长未改善。
5S辅导,一般顾问都只晓得现场整理整顿,但对现场不良如何改善,因不懂技术,现场到处堆不良品.返工品.待修品.八大浪费以大量人力搬运.处理到头来【因】没解决,当然【果】就不好看,有时我看到这种现象,不知该说什么。
现在敝人推行5S都以摄影,教导现场解释不了解处,在工厂培训课时,再详细解说,再集全厂智慧,激发动脑改善。
6S基本工如果实施无效,有时敝人先让员工可领更多计件钱(先让产能上升,员工离职少)这时再推动脑改善,如敝人在东方日升厂所做,这时才可深耕到现场
为何会如此说,有次我遇到同行,我问您们以军式化训练,员工一天到晚离职,新进人员又搞乱了,您们如何解决?
何谓员工语言?一般员工经常会问朋友:您在某家企业一个月领多少?一听比自己多,第二句话一定问:您们公司有无缺人?因此任何辅导,一定要把生产搞顺(质量好)再求快(计件钱多)离职率降低,再谈培训才能[落地深耕]谈管理
5S不只可做企业任何改善之找出问题之方法,日本更结合QC-stroy,QCC等方式去分析问题及脑力激荡术,找出问题,最近又以QC新七大手法,分析问题,找出[根],也就是敝人所说:不良灭绝化,将质量推向更高层,确保消费者权益。
杭州昇昇企业管理 林文博 敬上，呈给同行参考
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