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【案例】淳百味的合伙人模式福建小餐饮品牌正在逐渐渗透全国市场,例如华莱士、周麻婆等,他们即使在北上广深这样的大城市也活的很好,很多大品牌都难以压倒他们,究竟是为什么?去年我分享了两个福建小餐饮案例,周
福建小餐饮品牌正在逐渐渗透全国市场,例如华莱士、周麻婆等,他们即使在北上广深这样的大城市也活的很好,很多大品牌都难以压倒他们,究竟是为什么?

去年我分享了两个福建小餐饮案例,周麻婆和草本汤,今天再分享一个福建小餐饮品牌——淳百味。

淳百味创立于2010年,是沙县小吃连锁经营优选品牌,创立之初,淳百味凭借着西餐式的风格获得了消费者的认可和赞誉,不到两年时间,就突破了100家店。

就在淳百味风光无限的时候,风险也悄然而至。2012年年底,淳百味门店数量倒退回60家,这究竟是什么原因呢?创始人张万和非常郁闷。

有一次,张万和走进一家淳百味连锁店,“有菜单吗?咦?有菜单吗?”张万和叫了两遍也无人响应,他抬起头终于注意到没有收拾的桌子和在墙边嬉闹的店员。

这时候,张万和才明白问题出现在哪里——企业内部建设如此散漫,他开始重新审视自己的团队。他们只是打工者,门店也不是他们的,想让他们尽心尽力是很难的。经过一段时间思考,张万和设计了一种新的模式——员工合伙制。

淳百味开始实施定额持股合伙人制度,公司总部成为投资者,门店店长平均持有单店80%的股份。这一次实施合伙人制度后,员工的态度明显有所转变,成了合伙人的员工开始主动参与学习培训来提升自己的能力,工作态度也从被动变为主动。

员工的这一变化带来的是公司价值的提升。

2014年,张万和开始尝试无限额持股,为了平衡员工股权和公司利益这一矛盾,他提出了总部管控“十分之九”的策略。

什么意思呢?即总部要完成十分之九的运营环节,比如将产品研发、结算系统、晋升体系等环节严格把控在自己手中,形成标准的执行流程后再给门店执行,以达到门店脱离总部支持便无法正常运转的效果。

为什么要推出这样的策略?随着员工拿到门店过多的股份,越过总部进货、私自调整门店菜品甚至脱离总部等一系列问题就会随之而来。张万和说出了几乎所有管理者担心的问题。

所以要在门店和总部之间建立制度约束。

除此之外,张万和认为更重要的是文化培养,他坚持在淳百味内部实行“文化输出”,每一个淳百味合伙人都要经历一系列价值观认同培养。在合伙人竞选时,首先看的是业务能力淘汰七个人,再从剩下的三个人中选一个对淳百味价值观高度认同的人来培养。

经过一些列的改革,员工的积极性被成功激活,但是也有新的问题出现,有的店铺因为种种原因营业额上不去,店长萌生退意,有的店铺营业额特别好,但是店长除了股份就没有更高的激励政策了。

面对这些问题,张万和想出了一个方法,让他们合作,也因此产生了一个“落地狮”团队,什么是“落地狮”团队呢?这个团队是专门解决公司内部问题的,也称为“救助”团队。落地狮由十六名业绩出色的店长组成,一般以3-5人为小组在淳百味市场中“问诊”,解决问题后就可以分走新增利润的二分之一作为酬劳。

淳百味已经成为一个孵化平台,孵化出了不同的创业部门,这些部门不仅可以处理公司内部问题,还可以面向市场提供服务实现创收。员工如果看好一个新项目,拿出可行性方案,总部评估之后就会投资该项目,孵化六个月后只要相关数据达标即可立项,参与公司内部路演,公司其他员工只要认可这个项目的都可以参与投资,而提出者则是这个项目的负责人。

从淳百味合伙制模式的演变来看,刚开始只是经营合伙,公司投资员工来经营,在第二阶段对经营合伙做了一个升级,公司也从资金的赋能扩大为研发、财务、人力等更多方面的赋能,再到第三阶段,让更优秀的人有更大的发展空间,给了更大的舞台,实行了内部创业模式。

如果淳百味在创业孵化上采取换股收购合并,更能将创业合伙模式的作用发挥到更大,一方面让更优秀具有创业精神的人才有了他们的舞台,另一方面也为淳百味的持续发展注入源源不断的动力,不过也说不定淳百味已经开始这么做了。

看完淳百味的合伙案例,你有什么启发?欢迎留言分享

【请注意】所有的合伙制案例都是提供一种合伙人机制设计的思路,每个公司的合伙人机制设计都需要根据企业的实际情况来设计。而没有考虑自己企业实际情况就搬别人公司的合伙制模式来嫁接到自己企业,终究是会失败的。
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