让我们一起看看中国企业遇到的普遍困惑，不知道你企业是不是也有这些困惑！
1
从战略高度把企业看清、看透、看系统
企业整体亏在哪？赚在哪？亏得责任如何分清？
2
为何缺乏分担经营责任的人才
能分担经营责任的人才自己难培养，外招的不好用。企业规模不断扩大，人员越来越多，纵然有三头六臂，也是分身乏术，怎么办？
3
如何贯彻“销售最大化/费用最小化”全员获取高利润
年度目标不能达成共识，计划难做。
4
推倒部门墙，努力达成整体目标
分钱难找依据，无法量化评判各部门利润贡献。
面对未来的挑战，唯有实现全员从“被动管理”到“主动参与经营”运用全体员工的智慧化解经营压力，让“人人成为经营者”，与老板一样的思维，为企业着想，为企业全力以赴。打造稳速高利润发展，缔造百年基业。让中国成为世界第一经济强国！
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，他在27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信（KDDI），两家公司均为世界500强，2010年仅用三个月时间就令濒临破产的日航迅速扭亏为盈，创造了世界企业经营史上的奇迹。
什么叫阿米巴？
它最初是指一种单细胞虫子，也叫变形虫。
稻盛和夫用阿米巴来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标，持续自主生长的独立组织。
这样的模式能随着市场的变化发生变化，就跟变形虫似的，随趋势而变化。
据我所知，现在有很多公司导入了阿米巴经营，有些做的挺成功，有些效果就很一般。
为什么有些公司在导入阿米巴经营之后依然没有起色呢？
阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论，但每个行业的情况不一样，很难完全套用这个理论。
你得了解阿米巴的前提，它提出的背景，熟悉它的方法论，还得破除公司里那些因循守旧的人的阻碍，才能完成阿米巴经营模式的建立。
最重要的还是你得明白稻盛和夫提出阿米巴经营的根本目的是什么？是实现全员经营，激励员工的责任感，同时让企业的经营实现360度无死角的透明，这是很多公司领导层不愿意看到的。
阿米巴经营是如何诞生的？
京瓷是稻盛和夫第一家创办的公司，主要研制新型的陶瓷技术。
一开始公司就七八个人，五六条枪，稻盛和夫亲力亲为，从技术研发到产品销售都是自己来，可等到陶瓷技术商业化之后，公司飞速发展，几年内公司里员工就达到了二三百人，各种问题就显现了出来。
另外公司人多了，就开始官僚化，人浮于事。
后来稻盛和夫反复思考如何改善经营状况，调动员工的积极性。
他就想，把公司细化成独立运营的小部门，并且让每个小部门都独立的运转，独立核算，这不是更好吗？
这样有三个好处：
一是稻盛和夫可以从事无巨细的工作当中解放出来；
二是各个小集体独立运营，独立核算，让他们知道自己的收支情况，能调动他们的积极性；
三是让企业经营得更为透明，每个部门的收支情况一目了然，奖罚也能有章可循，还能及时发现企业中的哪个环节出现问题了。
如何实现阿米巴？
为什么有些公司导入阿米巴之后，业绩依然没有起色？
要实现阿米巴经营，首先要构建单位时间核算表，这个表大致分为两项，一个是总收益，一个是总支出。
收益就是每天收多少钱，支出是包括所有的支出，比如采购的费用，加班的费用，付的佣金等等。两项一减就知道利润是多少了。
这个表的单位时间是小时，所以你可以随时看到营收的情况。
还有就是你把一个月的总利润除以花费的总时间也就是多少小时，就能看出每个小时你挣了多少钱，当然也能知道花了多少钱！
其次，是每一个阿米巴都必须是能独立核算的单位，并且每一个阿米巴都能形成一个独立的业务单元。
比如京瓷公司，京瓷是生产精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节，每一个环节都是一个独立核算的小组织，向上一个机构采购原料和产品。
原料环节把原材料卖给成型，那成型部门就完成一次采购，他们再把这个东西卖给烧结，就完成了一次销售。
这样一来，每个小组织都是独立运营的，每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。
这对稻盛和夫来说，他只要是看一下每一个小组织，就知道哪个部门成本控制的好不好，这就是阿米巴模式。
阿米巴经营的哲学是什么？
稻盛和夫在京瓷一再强调：公司的整体目标就是用户第一，一切都要考虑用户的感受，在京瓷一旦发现有对顾客不利的拆分，就进行调整。
也就是说京瓷的阿米巴是一直在调整和变化，京瓷的组织架构一开始也不是按照一般公司来设立的，比如什么人事，财务，销售，不是这样来设立的，而是按照经营内容来不断调整的。
除了技术层面，阿米巴也是有一套方法论的，那就是阿米巴的道德层面，如果你只是掌握了技术层面忽视了道德层面，那阿米巴经营肯定是会跑偏的。
稻盛和夫要求：每一个阿米巴不能撒谎、不能欺骗，一定要正直。
阿米巴如何解救日航？
后来，稻盛和夫是如何运用阿米巴经营和敬天爱人的哲学解救日航公司的呢？
下面我们来详细解读一下。
2010年，日航公司已经陷入了一种官僚人浮于事，没有危机感，混吃等死的一种氛围，稻盛和夫这个时候接下了日航这个烂摊子，看看他是怎么让一个即将灭亡的日航公司起死回生的？
首先，他是打动员工的内心。稻盛和夫出差，必须要坐日航的飞机，而且只坐经济舱，员工一看自己老板都这么艰苦朴素，立马被感动。
其次就是导入了阿米巴模式，以前日航的基本核算单位是机场，航空公司不是靠机场来赚钱的，而是靠航线来赚钱的，于是他让每个航线都成为一个阿米巴独立核算的单位。
比如以前一条航线到底花了多少钱，挣了多少钱，一般是三个月之后才能看到数据。
现在稻盛和夫要求每一条航线都要在第二天就提交单位时间核算，以最快的速度了解收支情况，并且那些业绩不好的航线就会被砍掉。而那些有被砍掉，危险的航线，它就开始奋发努力，争取留下来。
这样一来，就改变了日航人浮于事的情况，每个人都是经营者的观念就渗透到了每一个员工身上。
后来日航确实在最短的时间里起死回生而且还赚了大钱。
通过以上的解读，可以看出：
阿米巴经营没有铁律和一定之规，您必须对自己的行业公司有深入的了解，同时坚持正确的价值观，才能顺利的导入阿米巴。
而要让阿米巴经营发挥作用，还有一点是我想强调的，阿米巴经营一定是有一定的精神根基的，千万不能只是照搬模式，忽略稻盛和夫最核心的价值观：利他之心和敬天爱人。
因为阿米巴的初衷就是激发员工的斗志，让每一个人，都成为经营者创业者。
如果您导入阿米巴只是为了赚钱，中饱私囊，那就完全背离了稻盛和夫的精神，而且按照稻盛和夫的思想，你可能获得一时的成功，但早晚会失败。
总结
阿米巴是指在企业里拥有明确的志向和目标，持续自主生长的独立组织，独立核算是阿米巴的核心，实现独立核算的方式是单位时间核算表。
阿米巴模式的目的就在于实现全员经营，激励员工的责任感，同时让企业的经营实现360度无死角透明。
从长远来看，阿米巴模式灵活多变，能够快速适应市场的变化，拆分阿米巴，一要看业务，他能否独立的核算，再就是看他能否形成一个独立的业务。
企业在导入阿米巴模式的时候，最重要的一点是贯彻公司的整体目标和方针，全员要形成统一的价值观。
请您思考
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