稻盛哲学中国实践系列之一——一个企业家更应该是一个教育家。我们只有真正地把员工的尊严、成长和未来幸福装在心里，员工才可能把企业装在心里，才可能把客户装在心里。
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身为出口型制造企业，疫情的影响可谓深重。面对疫情，如何最大限度降低影响，有序开展工作？董赣明表示：
首先，疫情出现以后，公司第一时间成立了内部的防疫领导小组，采用类似阿米巴经营的形式——将一个大的企业组织划分成为若干个小组织，大组套小组。各小组每天组织视频沟通，了解组员的行踪及健康情况。然后，所有大组组长与公司核心高层开视频会议，汇报各组员工的情况。因而，公司可以及时了解和掌握全体员工的身体健康状况。
其次，在疫情期间，公司给员工布置了四个工作。第一，在家里要读书，要学习；第二，在家里一定要锻炼身体，每天不少于半小时；第三，要求员工反思和反省自己，然后给自己定一个小目标；第四，每个员工从自己的本职工作入手，为公司提两条建设性的意见。
最后，在迎接复工阶段，公司准备了口罩、眼镜、消毒用品等防护用品。另外，为所有员工准备了隔离房间，安排了隔离期间的饮食，保证员工返厂之后先隔离观察，之后再开工。此外，公司成立了多个复工小组，比如：信息统筹组、接送组、防御组、报道组、送餐组、体温检测组等。复工准备工作严格按照政府规定，甚至可以说比政府想的更周到。
巨龙光学厂区的园景
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1991年，董赣明跟随退休的父亲回到温州创业，最初的两年，父子同心协力，企业发展还算顺利。但父子在管理方法上大相径庭，矛盾逐步升级，最终父亲退出。可是年轻气盛的董赣明，一开始独立经营，便摔了一个大跟头。
1996年，董赣明接了一个美国EMT电工管接头的项目，连续干了8个月，却颗粒无收。贷款买来的材料、设备统统变成一堆废铁，这一年便亏了近百万。
但董赣明初生牛犊不怕虎，又开拓新项目。在2000年，用6000元收购了一家破产的眼镜厂，成立了温州巨龙光学有限公司，开始了20年的眼镜生产之旅。初期因为定位准确，市场环境好，加上努力拼搏，企业快速发展。产值从2000年的不到50万，到2008年已经发展到8000多万。2008年年底，工厂从温州迁往福建福鼎，改名巨龙光学（福建）有限公司。
但好景不长，同样是在2008年年底，全球金融危机爆发了。因为巨龙光学是典型的外贸出口型企业，效益随国际环境的变化而大幅波动。受金融风暴影响，巨龙销售额急剧下滑，企业大面积亏损，亏损额超过1000万。
在随后的几年中，经营业绩也时好时坏。为了扭转这种局面，董赣明到处求学，在那段时间几乎参加过国内所有的培训学习。但是学来的经营管理方法都不怎么管用，企业经营不见起色。董赣明坦陈：那时一度陷入了对未来的迷茫。
巨龙光学产品展示
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从此，他开始喜欢上看稻盛和夫的书籍。也是从那时起，董赣明一头扎进了稻盛哲学和稻盛实学的学习中。不管是出差还是假期，他的包里永远有2-3本稻盛先生的书，每天一有空就读，从那时到现在几乎从未间断过。
董赣明反思自己：在经营企业之后，早已忘记了少年时的梦想和初心，做企业只为了证明自己，为了赚钱。稻盛先生说：“螃蟹只会打跟自己壳一样大的洞”。董赣明意识到，自己的企业做不大，因为他就是那只螃蟹。“如果无法去掉那份自私、虚伪、贪婪的小我之壳，我的企业如何做大做强？如果公司不把员工的尊严、成长和未来幸福放在心里面，员工又如何会把公司的未来放在心里呢？”
因为熟读稻盛和夫的书籍，董赣明成了稻盛和夫的粉丝，希望当面请教。2016年，董赣明在参加盛和塾沈阳报告会期间，问稻盛和夫：“我也想建立一个像京瓷这样伟大的公司，我该怎么办？”稻盛和夫握着他的手笑着说：”Learn from me!”（像我一样做就可以了）。
“Learn from me”，这句话带给了董赣明深刻的思考，并且付诸实践。
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刚开始向公司宣布时，没有一个人相信他。几乎所有员工都认为：一定是老板又去上了一堂什么课被洗脑了，然后回来忽悠我们，打着漂亮的旗号，无非就是想让我们好好地干活。“坦率的说，那个阶段连我自己都有些犹豫，底气也不足。”董赣明如是说。
但是，既然认定找到了经营企业的康庄大道，必须坚定不移地走下去！剩下的就是行动。
首先，公司要让员工感到真心和诚意，因此公司在提升和改善员工的生活环境、福利待遇等方面做了大量的工作：每月给所有在职满一年的员工，发放父母孝心金；给所有夫妻员工提供夫妻房；接送员工子女上学放学……然而，这些就够了吗？
稻盛和夫说：“提高心性，拓展经营”。只有心性提高了，经营才能拓展，才有可能真正过上有尊严的幸福生活。那么，如何帮助员工提高心性呢？答案当然是学习，特别是哲学的导入。
如何在公司开展哲学学习呢？刚开始，大家都持观望态度。公司负责生产的副总还当面跟董赣明说：“董事长，与其让我们去读这些没用的书，还不如让我们多去做几副眼镜。”
为了真正把哲学的学习在公司进行下去，董赣明在公司全体大会上问员工：“希望你的孩子读10年小学三年级的举个手”。结果当然没有一个人举手，为什么？因为每一个父母都希望孩子成长，而成长的最重要途经就是真正地读书、学习。
“如果你的孩子真的读了10年小学三年级，所有父母都会心力交瘁。但是我们很多的员工，一旦开始工作，就忘记了学习。你自己不就是那个读了10年小学三年级的孩子吗？”听了董赣明的话，不少员工心有所悟，开始不再抗拒读书学习。持续到现在，巨龙所有的管理干部，大年三十还在读书打卡。
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而其中最重要的是：如何真正改变思维。帮助员工树立经营者思维，老板的态度非常重要。只有老板敞开胸怀，真诚地把员工当成共同经营的伙伴，员工才可能与企业心心相连，共同来经营事业。当他们有了未来要靠自己创造、幸福要靠自己奋斗的主人翁思想。接下来，公司要做的事情，就是给他们舞台，让他们去绽放。
2017年7月，巨龙光学召开了1.0版本的“阿米巴落地大会”，开始贯彻“销售最大化、经费最小化、时间最短化”三个概念。阿米巴1.0版本的导入，在很大程度上提升了员工树立经营者思维，促使全员参与经营。
自2016巨龙光学正式导入稻盛哲学和实学以来，虽然市场依然严峻，但是巨龙已经渐渐走上良性发展的轨道，公司业绩有了明显的变化：
2016年，销售额增长25%，利润增长40%；
2017年，销售额增长18%，利润增长62.65%；
2018年，销售额增长25%，利润增长80%。
3年下来，销售额翻了1倍，利润翻了5倍，单位时间附加值从14元/小时，上升到21元/小时，增加了50%。数字的背后，是整个团队行为发生了变化，行为变化的背后是员工思维发生了变化，心性发生了变化。
巨龙员工在股东分红仪式上
通过导入阿米巴经营，巨龙经营的土壤发生了巨大的改变。为了进一步激发员工的主人翁精神，实现全员幸福，2018年3月，巨龙向全体员工开放公司股权。第一期公司股权开放，就有329名员工成了巨龙的合作伙伴，成了自己命运的主人。一年后，在巨龙光学首届员工股东分红大会，员工的投资分红比率高达37%。
董赣明总结道：“我终于明白，一个企业家更应该是一个教育家。我们只有真正地把员工的尊严、成长和未来幸福装在心里，员工才可能把企业装在心里，才可能把客户装在心里。一群有梦想、有激情、有良知的人，全部用心像老板一样来共同经营我们的企业。这样的企业，发展一定势不可挡！”
【专家点评】
曹岫云：学习稻盛，不能只学“术”而不学“道”
文: 本刊记者 王涛 责任编辑：王爽
曹岫云：稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长
董赣明是一位好学上进的经营者，为了经营好企业，摆脱困境，他到处求医问药，参加各类培训学习，结果却是“都不怎么管用”，这是为什么？
因为这些都是“术”而不是“道”。“术”因人、因时、因地、因情况不同而不同，无法照葫芦画瓢。那么，“道”是什么呢？是判断一切事物以“作为人，何谓正确”为基准。
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经营企业究竟为了什么？董赣明从为了赚钱，为了证明自己，转变为追求全体员工物质和精神双幸福，这样的转变是从正确的判断基准引申出来的必然结论。出台一系列改善员工工作环境和福利待遇的措施，也是题中之义。
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2010年2月1日，78岁高龄的稻盛先生出任刚刚宣布破产重建的日航董事长，舆论一片唱衰之声：“日航二次破产必至”，“稻盛先生晚节不保”。
稻盛先生踏进日航，开宗明义，他对日航干部们说：“我判断事物是有基准的，这个基准叫'作为人，何谓正确’”。日航干部们一时反应不过来，于是稻盛身教言教，苦口婆心，这就是所谓的“意识改革”。
日航干部、员工们坚持实践这一判断基准，在各自的岗位上拼命工作，改革改进。仅仅一年，日航就取得了1884亿日元的利润，名列全世界航空第一，业绩遥遥领先。
稻盛先生在讲演中常说：“我的哲学就这么简单。为什么我行，你们不行？”董赣明理解了稻盛哲学的精髓，他毅然做出呼应，“稻盛塾长行，为什么我不行？”。他誓言：巨龙要用十年时间，成为世界眼镜制造业的第一。
“我相信，只要企业领导人率先垂范，全体员工共有'何谓正确’的判断基准，在此基础之上，大家团结一致，付出不亚于任何人的努力。不间断创新创造，挫折不气馁，成功不骄傲，持之以恒，精益求精，巨龙的目标就一定能实现。”曹岫云信心满满地说道。
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