随着基础能源、原材料、人工成本异常波动及国内外经济环境不确定因素的增加，浙江地区中小型制造业面临的成本压力越来越大，部分企业因成本管理不善已倒闭。为了灵活应对外部市场风险，提高企业抗御经济危机能力，许多企业利用ERP系统的优势，并融合先进的成本管理方法，结合企业自身情况，建立了基于ERP系统的成本管理模块，以增强企业核心竞争力，提高企业整体经济效益。
一、理论依据
从20世纪70年代以来，信息系统发展研究具有代表性的研究成果主要有诺兰模型、西诺特模型和米切模型。这些模型分析了信息系统建设的一般规律，说明了信息资源整合是信息化建设的必经途径，是信息资源充分利用的基础。这些模型对制造业ERP系统成本管理模块实施与应用具有重要的指导意义。
（一）诺兰模型
美国哈佛大学教授里查德·诺兰（R.Nolan）在1974年首先提出了著名的信息系统发展四阶段理论，之后经过实践进一步验证和完善，将信息系统发展分为初始期、普及期、控制期、整合期、数据管理期和成熟期六个阶段，形成六阶段理论。如图1所示：
诺兰模型是源于实践的理论总结，也是第一个描述信息系统发展阶段的抽象化模型，具有划时代重要意义。该理论是在总结了全球尤其是美国企业近30年的计算机应用发展历程所浓缩出的研究成果，该理论已成为评价企业信息化发展程度的有力工具。该模型在概念层次上对企业信息化计划的制定大有帮助。
（二）西诺特模型
1988年西诺特（W．R.Synnott）在“诺兰模型”的基础上提出了一个新模型，即“西诺特模型”，该模型利用四个阶段的推移来描述计算机所处理的信息。首先，从计算机处理原始数据的“数据”阶段开始，逐步过渡到用计算机加工数据并将它们存储到数据库的“信息”阶段；然后，经过诺兰所说的“技术性断点”，到达把信息当作经营资源的“信息资源”阶段；最后到达将信息作为带来组织竞争优势的武器，即“信息武器”阶段。该理论还提出随着计算机处理的信息机器作用的变化，作为信息资源管理者的高级信息主管或称为首席信息官（CIO）的重要性应当受到重视。当前，发达国家都接受了西诺特对诺兰模型的改善，将信息资源管理作为企业的头等大事来抓。
（三）米切模型
20世纪90年代初，美国信息化专家米切（Mische）对“诺兰模型”和“西诺特模型”进行了修正，提出了具有“四阶段、五特征”的企业综合信息技术应用连续发展的“米切模型”。揭示了信息系统整合与数据管理密不可分，系统整合期的重要特征就是搞好数据组织，或者说信息系统整合的实质就是数据整合或集成。
“米切模型”可以帮助企业和开发机构把握自身当前的发展水平，了解自身的IT综合应用在现代信息系统发展阶段中所处的位置，是研究一个组织的信息体系结构和制定变革途径的认识基础，由此就能找准这个组织建设现代信息网络的发展目标。
二、现状分析
根据上述信息系统的常见模型及成本管理理论，浙江地区中小型制造业在ERP环境下成本管理阶段可以分实际成本核算层、标准成本管理层及策略性成本管理三个层次。如下页图2所示。
笔者在浙江地区抽样调查近300家企业。处于第一层次水平企业占75%左右，处于该层次水平的部分企业主要管理工具是手工账本，电子表格，手工单据等，虽然也有一套成本管理制度，能够收集与计算产品（或服务）实际成本，由于没有使用先进管理方法与工具，没有良好的现场管理与物料管理，成本核算基本不准确；处于该层次水平的另外部分企业开始使用ERP系统部分模块（财务模块与购销存模块），成本管理相对规范些。处于第二层次水平企业占20%左右，这类企业使用ERP系统主要模块（其中包括：生产管理及成本管理）进行精细化成本核算，成本核算对象越来越精细，从单品成本细化到订单成本，再深入车间，细化到工序成本，并且根据企业内部成本需求或业界标准订立各项产品或服务成本标准，实现了成本统计及各种量差与价差分析。这类企业通过不断改进成本管理方法，从简单地核算实际成本，进一步提升到标准成本或定额成本，最终上升到作业成本，从而提升企业核心竞争力。处于第三层次水平企业占5%左右，该类企业在第二层次的基础上，强调成本管理分析功能，借着内部完整成本信息，从价值链角度与标杆企业比较，分析每项作业或流程对绩效的贡献程度，以协助管理者检讨过去及规划未来。
三、问题分析
根据上述分析，浙江地区中小型制造类企业大部分成本管理水平还处于较低层次，部分企业正在借助ERP系统，通过重组业务流程、转变管理模式和业务架构、调整岗位职能等措施，促进成本管理水平从第一层次向第二、第三层次过渡。而在使用ERP系统过程中，由于成本管理模块不仅连接制造、供应链、财务链等子系统，且成本归集分配逻辑非常复杂，涉及业务单据、企业岗位人员多，数据集成度高，对顾问和企业不管在财务理论专业性上，还是在生产业务精准理解上都提出了更高要求，所以在实施ERP系统过程中涉及成本管理模块项目，给顾问和企业带来更大的专业性挑战。下面就ERP系统成本管理模块在实施与应用过程中碰到的问题进行分析。
（一）手工与ERP系统计算方法不符，前期准备工作量加大，产生抵触情绪
大多数企业在手工核算阶段成本计算方法落后，简化了计算方法，核算到品种或大类，有的甚至只核算生产成本总额。企业若真正地把成本管理模块应用起来，先要改善原有成本计算与管理方法，采用一些更加合理、更加能够反映企业实际情况的计算与管理方法，提高其成本统计的准确性，才能够提升成本模块应用效果。这种成本核算方法的改变（如：企业要求核算到订单甚至工序），需要在录入期初数据时做到物品代码资料必须准确，重复率为零，BOM资料准确率在98%以上，库存数据准确率在97%以上（如：在初始化过程中，期初在产品的盘点数要求按明细录入，而原来手工账在产品账只有大类或品种明细，存在这种情况要进行细化盘点整理在产品数，这样库存期初数据才能准确），工艺路线准确率在99%以上。事实上很多企业并没有真正做好上述基础数据梳理工作，从而造成成本管理模块应用水平较低的现状。再者，手工计算成本会计进行纯粹的计算即可，根据业务部门提供的数据使用excel就可以轻松完成月底的计算工作。使用ERP系统后，尤其是在使用ERP系统前几个月内，这个岗位所涉及工作包含对各个业务部门数据合法性及正确性校验检查，然后再进行成本计算，另外还要根据检查结果督促业务部门修改数据、更正操作流程。这样成本核算岗位不仅前期工作量大大增加，工作内容发生很大改变，且对工作人员职业能力要求也大大提高，所以工作人员容易产生抵触情绪。
（二）各部门没有全局意识，单据关联度低，错误积少成多
在ERP系统中成本管理模块所需数据来源于其他子系统。如材料成本数据来源于生产子系统、库存、存货子系统，制造费用数据来源于财务等子系统，人工费用数据来源于薪资等子系统。涉及单据特别多，如日常领料单、退料单等单据。若使成本核算正确，必须要求这些单据要跟生产订单进行关联，如填写生产领料单时，要根据生产订单填写领料单，这样就保证领料跟生产订单中需领用量一致。一方面不会领错料，导致最后成本计算错误；另一方面也不会发生少领等异常情况。再者，在生产过程中，一种材料可能用于多种产品生产，有时相关人员为了工作方便，把多张生产订单中需要用到的材料，用一张领料单领出来，这样就会导致一张生产订单成本虚高，而其他生产订单的成本又比实际要低，从而导致生产成本不准确。通过领料单跟生产订单对应起来，在一定程度上，可以消除订单之间材料挪用问题。开退料单时，退料单也要跟生产订单对应，否则，退掉材料无法递减对应生产订单成本，也会导致这张生产订单成本比实际要高。与此类似，委外领料单、退料单、委外入库单等工单系统的交易单据，都要跟生产订单相对应。在ERP系统中，还可以把两者强制对应起来，如在领料单单据属性中设置成为领料单必须核对生产订单，则当领料单不是根据生产订单自动转换成领料单或者当领料单上的领料内容跟生产订单上的需用材料不符合时，领料单就无法审核。这种强制性的设定，可以保证领料的准确性，从而保证生产成本计算准确性。其他相关单据，也需要有类似设置。总之这些问题积少成多、积小成大，影响成本核算准确性。
（三）给定业务方案不周全，功能存在不足，知识转移不到位
顾问是项目实施的核心，顾问专业能力直接关系到项目应用成败，尤其是实施成本管理模块项目，对于顾问专业能力要求更高。一般经验较少的顾问在考虑客户企业的业务解决方案时，没有从全局整体出发给客户制定解决方案，在客户企业前期进行操作时没发现任何问题，但是到了成本计算时问题就都展现出来。一般产生这个问题的原因是客户企业第一期实施没有购买成本模块，顾问在进行方案设计时没有考虑与成本相关的解决方法。
四、建议
（一）加大培训力度，不断地对应用效果进行测定和评价
很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受花时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务等等。所以无论是从实际操作上还是从ERP系统基本原理、思想上都应该对员工进行培训，使员工真正从思想观念上改变对ERP系统的抵触情绪，真正感受到ERP系统给企业带来实实在在的效益，从而接受ERP系统，并积极主动地参与ERP系统实施。在培训过程中，要特别注意对不同层级人员进行分层培训。对领导层要侧重思想和观念、实施要点、查询方法等方面培训；对实施小组成员要侧重思想、管理方法及应用等方面培训；对业务操作人员要加强各模块之间逻辑关系培训，ERP系统成本管理模块与其他模块之间存在严密的逻辑关系，使用过程中会经常遇到流程不通现象，影响系统使用效率与效果。
为了有效保证业务处理的准确性、及时性，要对各部门、各业务单元进行指标量化考核（主要考核指标为库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等），建立保证数据准确的激励机制，使责权利统一，有效调动业务人员的积极性，才能将这一系统工具引向良性循环。再者，要不断地对实施效果进行测定和评价，并将结果在企业内部公布，以增强企业各部门对系统使用的信心。
（二）规范单据操作及业务流程，合理分配系统权限，建立系统运行制度
有些项目成本计算每月都出问题，主要原因是企业本身没有具备使用成本管理模块条件。成本核算需要企业具有良好的ERP系统应用能力、规范的业务操作和准确的数据录入作为基础，所以在实施成本管理模块时，应该变被动为主动，在上线前期的项目方案中要标明注意事项，在上线后，要通过业务检查工具（在ufcsp系统服务平台提供）为企业提供相关业务检查，使系统中数据有衡量标准（如：生产订单部门与对应的材料出库、产成品入库部门不一致，按照生产订单领料的出库类别与成本中选定的进入直接材料的出库类别不符等）。特别是对管理不规范企业，需从有无效率、是否合理的角度进行必要的业务流程优化，等业务流程操作规范后，再应用成本管理模块。
权限分配在ERP系统实施中是一项非常重要的工作，但是往往在项目上线前期，企业相关工作人员和顾问都不太重视这个问题，设置比较粗放，单据的审核、修改、删除等权限绝大部分使用人员都有，方便了操作不熟练的员工，对系统快速上线起到了很好的作用，但是在使用1-2个月之后，整个系统运行较为稳定，企业员工操作较为熟练时，往往因为权限设置粗放，使单据删除、关闭的随意性较大，最后导致数据错误。还有由于系统日志不够详细等原因，导致责任不清。这样不仅造成项目交付困难，也给企业带来损失，建议在系统运行一段时间后一定要对权限重新进行合理规划、细化，建立合理的系统运行制度。
（三）提高顾问能力，熟练应用产品，完善业务解决方案
对于一个实施顾问来讲，产品熟练应用是其最基本的专业能力。要使成本管理模块成功实施，其他相关联的产品一定要能熟练应用。如涉及成本核算的车间管理、生产订单、物料清单、库存、存货、采购销售、薪资、固定资产、总账等模块。产品应用能力提高不仅要听课件、看资料，还要多练习、多应用产品、多参与相关项目实施，尤其对于成本计算检查出现的一些错误提示，能够准确地分析原因并能及时提出解决方案。
实施方案作为指导项目上线、落地的核心文档，方案设计要合理、完整，方案设计将影响后期项目交付风险和周期。企业目前应采取怎样的成本核算与管理方案，需要前期顾问进行规划、引导，而不要盲目地根据企业想法进行方案设计。例如，企业原来只有生产成本整体的计算，而没有品种成本核算。在上线时，企业要求核算到订单成本，顾问如果不考虑企业目前生产、物流的实际应用和管理情况，按照企业要求核算到订单，基本上这种应用是很难成功的。再者，实施顾问要加强实施方案测试。部分项目在实施过程中，顾问编写实施方案和方案测试时间越来越短，方案质量也越来越差，其主要问题出在方案测试上。根据笔者参与项目实施经验，大部分测试是基于业务系统中标准业务流程测试的，对于流程最后流转到成本环节就没有测试，更没有对成本中特殊的分配、归集方案做例外测试。实施顾问认为流程通畅就可以。凡是后期成本核算有问题项目基本没有进行完整的方案测试，或者只是做了部分测试。Z
（注：本文系浙江省社科联2012年度社科普及重点课题“中小企业信息化实务指南”阶段性研究成果；项目编号：12ZD13）
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
