荟萃经典案例 启迪成功思维
“竞争战略之父”迈克尔.波特
吴 肇 贵
“竞争战略之父”迈克尔.波特
迈克尔.波特（MichaelPortor）
波特是当今公认的全球第一竞争战略权威，"竞争战略之父"。
波特出版了竞争战略论著17本，其中，1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》积1998年出版的《竞争论》等4部著作，为他奠定了商界泰山北斗的地位，是企业的高层在制定战略的指路灯。
本文介绍波特再版60次、译为17种文字的最著名力著《竞争战略》的3个重点：五力模型、三大基本竞争战略和价值链。
全球名人高度赞誉波特
已经把他的理论渗透到商业和市场的各个方面，并且对许多公司与企业的战略和竞争产生直接、巨大的影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮助大型企业充分理解竞争的主要因素。
——雷蒙德，默克公司(全球最大的制药公司之一)总裁兼CEO
迈克尔·波特对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。
——John A．Young，惠普科技总裁兼执行长
迈克尔··波特被选为哈佛大学“最高荣誉大学教授”都是当之无愧的。他对于研究的旺盛精力和天赋使得哈佛大学的许多研究专业都受益匪浅。
——NeilL Rudenstine，哈佛大学校长
迈克尔·波特是全球最有影响力的战略管理大师。经济学本科生、MBA学生、商学院讲师将波特的著作奉为经典，而经理们则希望从波特的著作中找到如何获取竞争优势的不二法门。
——英国((PeopleManagement))杂志
迈克尔·波特发展出了一个完备的竞争优势理论，他用这一理论教导众多的公司、城市、地区和国家以及协调行动的国家集团如何在世界的大舞台上展开竞争。
——全球权威财经杂志((WorldBusiness))
《竟争战略》
竞争战略
竞争战略（Competitive Strategy），“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
1.竞争是企业成败的关键
竞争，决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。
竞争战略，是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成：
第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。
第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多。
这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也仍无济于事。
这两个问题都是动态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竞争地位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。
2.产业和竞争者分析
产业吸引力和竞争地位﹐这两个研究工作的中心问题。提出了认识产业和竞争者、建立全面竞争战略的一个分析框架。它描述了决定产业吸引力的五种竞争作用力及其深层次原因，以及这些作用力如何随时间而变化和受战略的影响。
它阐明了获取竞争优势的三种广义基本战略；它也阐明了如何分析竞争者，如何预测和影响其行为，如何将竞争者分成各种竞争性群体并评估产业中最具吸引力的位置。然后，它将这一框架应用于产业环境的一系列重要类型，称之为结构设定，包括零散型产业、新兴产业、步人成熟期的产业、夕阳产业和全球性产业。
最后，这本书考察了产业范围内发生的重大战略决策，包括纵向整合、生产能力扩张和入侵。
《竞争战略》一书中的框架作为研究的起点。中心思想是企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势——即企业如何推行广义基本战略。目标是要在战略及其实施之间建立一座桥梁，而不是像以往该领域中许多研究的特点那样，将二者割裂开来或很少涉及具体实施的问题。
竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。
价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。本书描述了竞争范围的选择，或企业活动的范围如何对决定竞争优势发挥重要的作用。最后，将这些思想综合起来，转化为攻击型和防守型竞争战略的基本内涵，包括影响战略选择的不确定性。不仅考虑到单一产业中的竞争战略，而且考虑到多元化经营企业的战略。
某一产业中的竞争优势可以通过与在有关产业内竞争的业务单元的相互关系而大大加强，只要这些相互关系能真正建立起来。业务单元之间的相互关系是多元化经营企业创造价值的主要方式，而且是构成企业总体战略的基础。阐述业务单元之间的相互关系如何被鉴别，如何转化为总体战略，以及如何在实践中建立这种相互关系。
本书则从假定对产业结构和竞争者行为已有认识入手，着眼于研究如何将这种认识转化为竞争优势。然而，获取竞争优势的行为常常对产业结构和竞争反应产生重大后果。
3．产业结构性分析
决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。
竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。
任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的议价能力，供应商的议价能力，以及现有竞争对手之间的竞争。
4.迈克尔·波特五力模型
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如，客户的议价能力影响到企业所能索取的价格。客户的力量影响成本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。
供应商议价的能力，会影响原材料成本和其他投入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。
新的竞争者人侵的威胁，会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。产业结构相对稳定，但又随产业的演进过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响。影响产业结构的演进趋势最具战略重要性。
如果五种竞争作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本质特征所决定，那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业和比对手更深刻认识五种竞争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企业都是很重要的任务，并且是一些产业中竞争战略的核心，企业通常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能影响结构，那它就能从根本上改善或削弱产业的吸引力。很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规则。
在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要。该书对在实践中应用核心概念所产生的一些最重要的问题进行了阐述。
举措会因其规模及对买方供方和其他对手的影响，而对产业结构造成放大的影响。与此同时，领先者巨大的市场份额，肯定会导致一切改变产业总体结构的举动，同样也会影响它们。因此，领先者必须不断地平衡其竞争地位，以使整个产业得以健康发展。领先者采取措施改善或保护产业结构，往往比为自己寻求更强大的竞争优势来得更有利。例如可口可乐和坎贝尔汤料(Campbell’Soup)等领先的公司看来是遵循这一原则的。
5.产业结构与买方需求
满足买方需求是商业经营成功的核心，这已是老生常谈。这与产业结构的分析有什么联系呢?满足买方需求的确是产业及其企业充满生存活力的必要条件。客户必须愿意支付超出产品成本的价格，否则企业就无法长期生存下去。第4章将详述企业如何比竞争对手更好地满足买方需求并与竞争对手形成差异。
满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件，但并非是充分条件。决定盈利能力的关键问题是企业是否能攫取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落人他人囊中。产业结构决定谁攫取这一价值。入侵威胁决定新企业将入侵该产业并使这种价值被夺走的可能性，这种价值或者以低价形式转给买方，或者因竞争代价抬高而化为乌有。
买方力量决定了他们在多大程度上能保留住为其创造的大部分价值，而仅留给产业里的厂商过得去的收益。替代品的威胁决定了在何等程度上其他产品能满足买方需求，由此也为买方愿为产品支付的价格规定了上限。供方的力量决定了在何种程度上为买方创造的价值被供方而非生产厂商占有。
最后，竞争强度同样也反映了人侵的威胁。它决定了在何种程度上企业会在竞争中损失掉其为买方创造的价值，以降价的形式全部转给买方或在抬高竞争成本时使之烟消云散。
因而，产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。
如果一个产业的产品不能为客户创造较多的价值，不管产业结构的其他因素如何，企业的获利将微乎其微。如果产品创造了大量的价值，产业结构的作用则至关重要。
在某些诸如汽车和重型卡车的产业里，企业为其客户创造了巨大的价值。然而就平均水平而言，企业只以利润的形式得到其中很小的一部分。而在另外一些产业，例如证券评级、医疗设备以及油田服务和设备等，企业也为客户创造了大量的价值，但历来都能得到相当可观的利润。
因为，在油田服务和设备产业中，许多产品可以大幅度降低钻井成本。因为该产业结构十分理想，该产业中的许多企业能够以高收益的形式得到成本节约中的部分份额。然而，近来由于需求降低、新入侵者、产品差异性削弱及客户价格敏感性增加，导致了油田服务和设备部门中很多产业的结构性吸引力的降低。尽管能提供的产品仍为客户创造了大量的价值，但企业和产业的利润却大幅度下降了。
6.产业结构与供需平衡
关于产业盈利能力的一个普遍观点是利润由供给和需求之间的平衡所决定。若需求大于供给，将导致高收益率。然而，长期的供需平衡受产业结构的强烈影响，盈利能力同样也是长期供求不平衡的结果。因此，即使供求之间的短期波动会影响短期盈利能力，产业结构则归根结底决定了长期盈利能力。供给和需求不断变化，相互调整。产业结构决定竞争者以多快的速度增加新的供给。
供求不平衡对产业盈利能力产生的后果将因产业结构的不同而大相径庭。一些产业很少生产过剩，也会引发价格战和导致较低的盈利能力。这是对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。其他产业由于结构理想，生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微乎其微的影响。例如，繁荣时理想产业结构企业得以谋取暴利，较差产业结构则限制企业向该产业投资的能力。
7.三大基本竞争战略
长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势，优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那五种作用力的能力。
竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、差异化和目标集中。集中战略有两种变形，即成本集中和差异化集中。
基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的范围。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。
8.第一大基本竞争战略是成本领先
成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。他们可能包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他的因素。
低成本生产商的地位不仅包括下移的学习曲线，低成本生产商必须发现和开发所有成本优势的资源。典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。
德州仪器公司fTexas Institution，手表业)和西北航空公司(NorthwestAirline，空中运输)就是陷于这种困境的两家低成本的企业。德州仪器公司无法克服其产品特色上的劣势而退出了手表产业。西北航空公司及时认识到它的问题，付出了很多努力来改善营销及对乘客和旅行社的服务，从而使它的产品与其竞争对手并驾齐驱。
成本领先者尽管依赖于成本领先来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。差异化基础之上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收益。
成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈，因为市场份额的每一份都被视作至关重要。成本领先是一种格外依赖于先制人策略的一种战略，除非重大技术革新允许某个企业从根本上改变其竞争地位。
9.波特法则
防止完全竞争最为有效的途径之一，就是要从根本上阻止战斗的发生，才会有独特的成功。要做到这一点，对自己的产品就必须有独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时候，也就可能具有了持续的力量。
在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。美国奋进汽车租赁公司就提供了它们如何运作的一个典型例子。
他们的租金要比对手低30%左右。将店面设在租金便宜的郊区，而不是设昂贵的机场内。还让自己汽车的服务年限长于竞争对手，很少做广告，客户大多由保险评估员和汽车修理店推荐。
10.第二大基本竞争战略是差异化
在差异化战略的指导下，企业力求就客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
差异化经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。例如，在建筑设备产业)的差异化战略建立在其产品的耐用性、服务、备用件供应和出色的销售网的基础之上。
由于差异化的厂商的价格溢价将会被其显著不利的成本位置所抵消，所以它绝不能忽视对成本地位的追求。这样，维持差异化战略的企业必须通过削减所有不至于影响差异性的各方面成本，实现与竞争对手的成本相等或近似。
差异化战略的逻辑要求企业选择那些有别于竞争对手的并使自己的经营独具特色的那些特质。企业如果期望得到价格溢价，它必须在某些方面真正独具特色或被视为具有差异性。
11. 第三大基本竞争战略是目标集中
目标集中战略着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，集中战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，集中战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势。
集中战略有两种形式。在成本集中战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而差异化集中战略中企业则追求其目标市场上的差异化优势。成本集中战略在细分市场成本行为中发掘差异化，差异化集中战略是开发特定细分市场上客户特殊需求。
哈默密尔造纸公司是实施集中战略，通过利用生产过程中的差别为不同的细分市场提供最优服务来获利，逐渐转为设备更适合于短生产周期和频繁调整的生产相对小批量、高质量的特殊用纸。。
采取集中战略的企业从广设目标的竞争对手的两个方面的任何一个取得次优的优势。竞争对手也许会在满足特殊市场需要方面表现欠佳，这打开了实施差异化集中战略可能性的大门。多目标的竞争对手可能又会在满足某一细分市场需要时表现过头，这意味着它们将承受服务于该市场时高于所必需的成本的压力。仅仅满足于一个而不是更多细分市场的需要为成本集中战略提供了机会。
如果实施集中战略的企业的目标市场与其他细分市场并无差异，那么集中战略就不会成功。例如，在软饮料产业，皇冠公司专门致力于可乐饮料，可口可乐公司和百事可乐公司则生产种类繁多、味道多样的饮料。然而，可口可乐和百事可乐在服务于其他细分市场的同时也很好地服务了皇冠公司的细分市场。这样，可口可乐和百事可乐因有更多种类的产品而在可乐市场上享有高于皇冠公司的竞争优势。
如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先(成本集中)或差异化(差异化集中)地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。只要实施集中战略的企业选择不同的目标市场，产业中通常总有容纳几种持久的集中战略的市场空间。
12.企业竞争战略是企业应予关注的首要问题
企业竞争战略,是一个关系到企业生存和发展的全局,应该予以关注的首要问题。
企业竞争战略,要指明企业有效地参与竞争,目的在于加强企业在市场上处于最佳的地位。
13.企业竞争战略轮盘
14.企业竞争战略轮盘模型
迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见图）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。
“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。
主要经营方针具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
15.运用企业竞争战略轮盘要注意的四个因素
企业竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。
一要注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？
二要注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？
三要注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？
四要注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？
这四个因素均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的问题。
16. 企业竞争战略的关键因素
17.价值链
企业是用来进行设计、生产、营销、交货，以及对产品起辅助作用的各种活动的集会。所有这些活动都可以用价值链表示出来。
价值，既是买方愿意为卖方提供产品支付的价格，也是卖方为买方提供产品的收入。企业得到的价值超过创造产品的成本就盈利。
价值链列示了总比较价值，包括价值活动和利润。价值活动是企业从事的物质上和技术上界限分明的各项活动。它是企业创造买方有价值产品的基石。
每种价值活动都使用外购投入、人力资源、某种技术、 使用和创造信息，例如数据和统计，来发挥其功效。
价值活动是竞争优势的各种相互分隔活动的组成。每种价值活动与经济效果结合，决定企业成本相对竞争力的高低。
竞争者价值链之间的差异，是竞争优势的一个关键来源。与竞争对手价值链的比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。
对价值链而不是附加价值的分析，是研究竞优势的一种适宜的方法。附加价值（销售价格-外购成本），有时用作成本分析的焦点。
18. 企业基本价值链
19.生产企业价值链
20. 企业信息价值链模型
21. 企业信息价值链模型概述
价值链概念由美国学者迈克尔·波特于1985年在其《竞争优势》一书中最先提出。企业价值链由企业运行的各有机构成部分如资金、物流等各自形成的小链交织而成的。其中，企业的信息流动一收集、记录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保证。
随着知识经济、信息化革命的到采，信息资源数量增长的无限性和人的吸纳能力的有限性之间的矛盾、信息分布和流向的不确定性与用户需求多样化之间的矛盾、信息流动的广度和深度与人为障碍之间的矛盾日益突出。在信息的传递过程中，使合适的信息在合适的时候，以合适的方式传递给合适的人，成为信息价值实现的关键
22. 企业信息价值链模型与企业实物价值链区别
(1)追求目标不同
实物价值链通过对原材料的加工实现产品的增值。在这一过程中注入的知识、技术、工艺、客户需求越多，品牌越著名，产品的附加值就越高。企业的目标是要不断创造新的产品，注入尽可能多的科技,降低成本和提高附加值的目的。
信息价值链是通过对庞大的、分散的、孤立的、无序的信息进行系统的采集、加工和组织，方便用户的查询、检索和获取,使信息资源成为有序、系统、全面和集成的资源，并根据不同用户群的不同需求，提供有针对性的产品和服务。
(2)规模大小不同
从微观角度对企业价值链分析发现其基本构成，如从企业内部环节与企业外部环节就可以分析其产品的增值过程，管理起来相对简单。
信息的增值过程是由分散在不同地区、不同领域的机构来做的，而不象企业那样集合在一个供需链上来完成。因此，必须从宏观层次对信息资源进行管理和协调。
23. 企业信息价值链与企业知识价值链区别
信息价值链以信息服务为目的，以信息技术为核心，强调信息技术的价值。
知识价值链以创新为目标，以知识为中心，以人为本，强调人的价值。
价值链研究从实物到信息到知识的不断变化与知识经济的蓬勃发展密不可分，高新技术的发展，消费者不断变化和日益苛刻的需求使信息和具有竞争能力的核心知识成为企业致胜的关键。因此，研究信息、知识价值链，提高研发和物流能力，成为企业发展必不可少的重要课题之一。
24.产品生命周期
24.增长/份额矩阵
25.SWTO战略分析
26.产品-市场战略
27.产品-市场战略概述
市场渗透战略-企业在产品和市场都有潜力的条件下,利用现有产品优势继续开发原有的市场。
产品开发战略-企业在产品处于生命周期成熟阶段的后期,开发新的产品继续占领原有的市场。
市场开发战略-企业在市场有潜力的条件之下, 利用现有的产品优势开发新的潜在市场。
28.一体化战略
向后一体化战略-像台湾统一食品企业那样,生产企业向食品原料供应环节（上游）延伸,或与供料企业进行纵向整合。
向前一体化战略-像台湾统一食品企业那样,工业企业与商业（下游）企业之间进行纵向整合开办零售店。
横向一体化战略-像青岛海尔集团兼并18家同行业竞争企业那样,以迅速增强企业自身的竞争实力。
29.多元化战略
同心多元化战略-像日本“三菱”企业,以机械制造核心技术为基础, 涉足密切相关的电力、汽车、船舶、航空、化工等行业的产品。
横向多元化战略-像华人首富李嘉诚领导的香港“长江实业集团”,利用既有的市场优势,先后 跨行业进军塑胶、地产和股市。
混合多元化战略-像由著名发明家爱迪生创办的美国通用电气公司,分别进入家电、火车头、发电机等市场和技术都不相关联的产业。
30.收缩战略
整顿战略-指企业己经陷入了经营危机,通过出卖部分不良资产、停止不赢利业务、压缩产品等收缩性措施,扭转企业经营的被动局面。
剥离战略-企业陷入经营危机整顿仍无效,再出售企业不盈利、需要大量资金、与企业不相适应机构等举措,“丢卒保帅”确保核心优势。
清算战略-实施整顿、剥离战略都无效之后,在企业经营败局己经不可逆转的情况下,通过出售全部资产偿还债务终结企业的生命。
31.大战略矩阵
32.战略政策指导矩阵
33.竞争战略三个原点
一是创造比竞争对手做得的确好,运营有利的独特活动定位。
二是在竞争中做出业务取舍,确定做什么？和不做什么？有所为而有所不为。
三是保持各项运营活动相互加强,与总体战略的一致配称。
34. 竞争战略四种类型
一发展：目的是扩大战略业务单位的份额,适用于向明星类业务发展的问题类业务。
二维持：目的是保持战略业务单位的份额,适用于继续产生大量现金流的奶牛类业务。
三收获：目的是增加战略业务单位短期现金收入,适用于奶牛及问题和瘦狗类业务。
四放弃：目的在于出售或清算业务,适用于拖公司盈利后腿的瘦狗和问题类业务。
32.市场竞争四种战略
一是市场领导者战略,为了巩固自已的优势地位,扩大市场总需求,努力增加市场份额。
二是市场挑战者战略,采取正面、侧翼、包围、迂回和游击战向市场领导者进攻,争取更多的市场份额。
三是市场追随者战略,仿造、紧跟、模仿领导者,维持市场份额和保持平稳发展。
四是市场补缺者战略,选择一个没有大公司服务的小市场,实行专业领域经营。
33.市场导向竞争战略
市场导向竞争战略：是在组织目标、技能、资源和变化的市场之间,建立与保持一种适应性的管理过程。战略计划是公司塑造和调整业务与产品,以期望获得目标的利润和发展。
要求在三个关键领域开展活动：一把公司的业务作为投资组合来管理,二精确测定业务的市场增长率、定位和适合性,三根据业务在行业的地位、机会、技能、资源和目标制定战略。
34.竞争战略计划
一定义公司使命：向每个成员明确企业干什么？顾客是谁？对顾客的价值？业务是什么？
二建立战略业务单位：独立作业,有竞争者,经理负责战略计划、利润业绩和控制影响利润因素。
三安排单位资源：建立战略业务单位的目的,是要其具有独立开发战略和安排适当的资金。
四制订业务计划：在现有业务领域寻找未来机会,建立或收购有关业务,增加富有吸引力的业务。
35.成长竞争两种战略
一是一体化成长战略：公司为了增加某项业务的销售和利润,通常可从采取后向一体化、前向一体化或者本行业一体化的成长战略。
二是多样化成长战略：当在目前业务范围以外的领域发现了好机会,并且公司也具备成功的组合业务力量,就可以采用多样化的成长战略。
36.参与竞争战略
科特勒说：“忽略竞争者的公司往往成为绩效差的公司,效仿竞争者的公司往往是一般的公司, 引导竞争者的公司往往是获胜的公司。”
公司建立一个有效的竞争情报系统,辨认竞争者的战略、目标、优势、劣势和反应模式,确定哪些竞争者应予攻击和哪些要避免。
37.竞争战略实施七种关键因素
38.竞争战略七种关键因素作用
共同价值观-企业文化,起核心作用。
战略-企业行动纲领,起导航作用。
领导-企业策划者和组织者,起关键作用。
组织-人员整合,责权利划分,起保证作用。
制度-规范企业人员行为,起约束作用。
技能-企业生产和管理能力,起水平作用。
人才-企业的主要力量,起根本作用。
38.《竞争优势》
39.《竞争优势》概述
《竞争优势》是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经。
本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。
许多公司战略的失败，是由于不能将广泛的竞争战略，转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。
本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。
40.《国家竞争优势》
41.《国家竞争优势》概述
《国家竞争优势》是全球管理大师、“全球战略之父”迈克尔·波特最具声名的波特竞争力三部曲之一，也是他关于竞争力的最全面的著述。
在这本书中，波特基于10个主要发达国家的研究，根据企业凭以竞争的生产率，第一次给出了理论解释，诸如自然资源和劳动力之类的传统比较优势，波特解释了它们作为财富的源泉是如何被替代的。
本书还介绍了波特的“钻石”模型——一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。
42.《完全竞争战略》
43.企业战略
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
44.发展战略
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
