导读 数据最重要的价值就是打通企业的边界，企业的生命力在于其不断延伸和扩展的边界，发现和利用这个边界就是企业发展的无限可能性。企业内外部都不缺乏数据,缺的是高质量的数据,以及由数据产生的洞察。今天和大家分享下如何使用数据战略，透析企业数字化转型的数据价值，通过数据来打通企业的各个边界，帮助企业构建无边界的组织，让企业找到新的增长曲线，以更好地支持企业战略发展。 今天的介绍会围绕下面四点展开： 1. 什么是边缘战略 2. 如何通过数据打通企业边界 3. 数据在企业数字化转型的价值 4. 数据边界，洞察企业价值 分享嘉宾｜朱云涛 AI-BCD 创始人 编辑整理｜韦亮 复旦大学 出品社区｜DataFun 01 什么是边缘战略 1. 数据的边界的价值，GPT 转型企业数字生成要素 通过 GPT 可以把企业的主要元素在 AI 的辅助下完成相互的转换和连接。
2. 数字化转型的无边界
企业数字化转型的无边界，就是把企业的边界重新打开，否则企业数字化转型是不成功的。区分数字转型和企业信息化建设的区别，就是是否形成无边界组织。
企业数字化转型，不是单纯为企业开发一个 IT 管理系统。而是通过技术打通商业，构建无边界组织，智慧型和轻资产化的公司。这时就可以无限量最大程度地发挥数据价值。
数字化编织的生态网络生机勃勃又暗藏杀机，它可能是诺亚的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。当数字化成为必然，它的无限魅力会让奋斗者趋之若鹜，根据梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），占据节点越多，企业的生态网络延展性就越强，功能和价值就越大。
数字化能够帮助企业打破业务的边界，突破边界后就自然找到新的增长空间。所谓的边界主要存在于内部和外部，一个是企业各个部门间的内部边界，一个是合作厂商、供应商和客户间的外部边界。在发展企业的过程中，就是不断地突破和调整这些边界，例如在企业数字化转型过程中，不可避免地进行部门调整和业务调整，随着业务的改变，那企业内部组织结构也随之发生改变，对外部而言，随着商业模式的改变，和消费者、供应商之间的关系也发生了改变，最后利益权衡和突破也都不一样了。
因此企业数字化转型成败的关键并不在于数字化和技术本身而是在其中每一个个体的创造力如何被激发与有效协同。
3. 企业数字化转型的战略思维
实施企业数字化转型的战略思维就是边缘战略，这个概念主要借鉴于以下两本书：
（1）《生态系统边缘》：为了在颠覆性竞争中取得成功，公司将需要利用众多合作伙伴的力量，这些合作伙伴可以给任务带来不同的技能、经验、能力和自己的网络。
（2）《边缘竞争》：企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。
在传统的商业模式里，数据很少，企业无法应用数据，因此构建边缘战略是有一定难度的。随着企业从“业务经验驱动”向“数据量化驱动”转型，数据起到了很好的连接作用，让决策跟着数据走。所以在实施企业数字化转型的过程中能有效使用边缘战略的理论和方法，构建企业新的竞争优势和持续的盈利空间。通过数字化技术，穿透企业内部各个部门的边界，整合外部资源，打造生态系统，构建无边际组织结构。
企业边界是不断调整变化的，企业因为顾客而存在，所以顾客在哪，企业的边界就在哪，调整边界的主要过程如下：
（1）打破边界：无论行业边界还是企业边界在互联网时代都被一一打破；
（2）重构企业边界：形成协同的第一步就是重构企业边界，比如当前企业最大支出是人力成本，RPA 机器人的应用就能够重新调整企业的人力资源结构；
（3）经营效率：企业边界的决定因素是经营效率。
综上，协调行动达成组织目标是其根本的属性。
谈到私域和公域，从这张图我们可以看到，公域是企业的外部资源，私域是企业的内部资源，中间是企业内部组织架构，通过 DAO（区块链）的技术创建一个新的组织形式。DAO 是什么呢？它是一种将组织的管理和运营规则以智能合约的形式编码在区块链上，从而在没有集中控制或第三方干预的情况下自主运行的组织形式。所以我们可以看到整个企业通过内部和外部资源的相互流通，形成一个合作机制。
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02
通过数据打通企业边界
下面我们来看一下传统企业和数字化企业特点与区别：
（1）传统企业是以产品为中心的理念，用户体验入口包括手机、网点、浏览器，每一个产品都有相对应的组织、流程、决策、数据；
（2）数字化企业是以客户为中心的理念，即用户数据是最核心的，用户体验入口没有变化，但其他部分都围绕着用户数据，这时候就可以很快调整各个模块间的边界，为整个企业边界建设提供了很好的条件。
把企业由这种传统的以产品为中心的理念变成以客户为中心的理念，主要的变化是以数据为中心，接着就会把各部分的边界打开，对各部分形成很好的划分。
“开放性”是无边界企业最重要的特征，没有之一。这种开放性在三个层面带来价值：
（1）内部：在企业内部，采用协作性更强、敏捷性更高的工作流程，连接各个部门和职能；
（2）外部：与日益发挥关键作用的企业外部合作伙伴开展合作，实现企业的核心目标；
（3）外部之外：参与更广泛的生态系统，发挥真正的平台经济效益；并且与希望或需要利用所有平台优势以实现目标的企业开展合作。
基于此内部、外部、外部之外形成一个关联关系，企业内部资源包含企业实体、业务平台、内部组织、智能化工作流程、聘用、工具、本地/私有、本地。内部往外部扩展后，实体变成共享，业务平台成为联合平台，形成内部组织与外部的合作关系，智能化变成集成工作流程，聘用到外部就以签约的形式存在，工具变成网络，本地化的服务器变成外部的公有云。而外部之外就可以帮助企业构建成无边界，第一是内部实体与外部共享就会虚拟出很多业务模式，第二是通过业务联合平台变成一个开放式平台，把企业很多能力开放出去，形成一个完全不一样的盈利模式。第三是内部组织与外部的合作关系让更多人参与进来，构建起一个生态系统。内外展开后，更多人参与到企业的发展中，导致企业人事结构发生变化，形成新的员工构建模式，就有了开放式扩展工作流程，流程建立后很多人都可以访问，依据一套标准，从而进行协同工作。企业混合云融合了公有云和私有云，突破了私有云的硬件限制，利用公有云的可扩展性，可以随时随地按需使用资源。
因此通过数据构建无边界的企业，企业首先是一个认知型的公司，主要有六大构成要素（由 IBM 定义）：
（1）开创性的平台战略与生态系统：开放性是无边界企业的决定性特征。最重要的是，开放性有助于推动构想中的业务平台扩展，以包含更广泛的生态系统。
（2）科学和数据主导的创新：无边界企业的开放性有助于快速获取产品和服务创新的新来源。它采用科学的发现方法，不断开展试验，依赖于预测性和前瞻性分析，可从自身及生态系统合作伙伴获取的海量数据作为坚实基础。
（3）扩展的智能化工作流程：智能化工作流程是激发无边界企业活力的“金线”。它建立了价值链的支柱，将生态系统的参与者紧密联系在一起。随着工作流程的范围不断扩大，极致自动化、AI、物联网等应用技术的力量将成倍放大，发挥巨大的效率和差异化优势，并使平台更具吸引力。
（4）可持续发展与社会影响：无边界企业加强了全球互联互通的程度以及人类彼此之间和人类对地球的影响。它使企业的宗旨和意图与更广泛的社会影响保持一致。包容性的人技偕行：无边界企业采用疫情期间已成为常态的新工具和工作方式。它充分利用人技接口加速重置的契机，包括面向客户的数字化渠道以及跨流程的无缝虚拟工作方式。
（5）开放安全的混合云与网络：无边界企业充分利用混合云架构所承诺的灵活性和敏捷性。它使企业能够开放地与业务合作伙伴合作，并充分发挥主要开放技术的潜力以推动创新。
进一步从图上可以看出整个打通过程，客户 1、企业过程 2 与企业内部生产过程 4 之间是通过数据模块 3 来做交换，进行整个流程的打通。
接下来我们来看在不同经济状况下，企业业务聚焦领域和商业模式的变化，当经济形势不好和内外部都面临危机时，企业需要做好远程准备来迎接经济危机来临。接下来，企业不敢从事很高风险的项目，开展低风险项目，能够短期内见到收益，来应对经济放缓和不确定性因素的出现。然后通过数字化韧性来构建企业业务的韧性，紧接着打造出新的业务基础，随着经济恢复增长，业务基础构建趋于完善，就可以构建一个未来企业，整个未来企业由一个未来组织赋能支撑，形成以市场为导向敏捷决策。
未来组织的关键职能就是让一群 smart creatives 聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地充满创造力地开发产品，提供服务。
构建企业边界需要清晰了解边界融合与模糊，需要我们对于组织边界进行如下三个维度的认知：
首先，企业边界需要理解企业外部边界的清晰性——模糊性维度。高模糊性低清晰性有助于企业迅速获得外部资源，这是适应外部快速变化的环境需要。
其次，需要了解企业外部边界的稳定性——动态可变性维度。企业外部边界的高动态可变性要求企业必须提高生产和组织的柔性和弹性，降低不确定和风险。
最后，需要了解企业外部边界的不可渗透性——可渗透性维度。这是企业获得持续发展，不断创新适应环境的标志。现代企业是有机的活性的，除隔绝有害部分外，它必须是开发的、可穿透的。
因此组织不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是需要开放与合作的组织结构，让外界容易纳入或者让自己的组织更有弹性。
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03
数据在企业数字化转型的价值
今天对很多企业而言，内部“部门墙”是一定要打破的，外部的壁垒也要打破，形成协同效应，而核心是数据。在边界融合上要做的事情主要分为以下两部分：
（1）打破部门墙：首先企业必须打破现有组织结构，否则很难谈边界融合的事情，否则也很难完成企业数字化转型。第二是构建一个共生系统，合作者互为主体的共生系统，这是挑战的最大部分。第三是数据平台、数字化系统架构为部门融合提供了有利的条件。最后是领导者的新角色，传统的领导者角色为决策角色、人际角色和信息角色，新的领导者角色为布道者、设计者和伙伴，需要领导者能够把梦想设计到产品和组织之中。
（2）打破外部壁垒：首先是内部活动市场化（外包），外包交易企业化（交易）。第二是对现在的企业而言，需要链接上下游的合作伙伴，链接相关产业的合作伙伴，还需要和其他产业、资本、顾客等组合在一个共同成长的网络中，形成共生。第三是企业将自己的竞争力延伸到相互链接的不同区域，很难界定属于哪个行业，竞争对手是谁。
接下来我们来看一些案例。
第一个是通过数字化转型完成企业人才结构的调整，构建具有竞争力的无边界组织。一般来说，有了企业数字化转型服务为基础后，企业人力资源主要分为四部分，第一部分是全职核心员工，第二部分是大量兼职人员，第三部分是 RPA 机器人，第四部分就是数字人。
总所周知，在当前疫情冲击下，这几年人力成本急剧上升，而且企业经营最大成本就是人力成本，因此如何调整人力成本和优化人力结构是当前企业的重大难题。企业数字化转型带来的巨大价值之一就是在人力资源上起到一定作用。
之前做过一个教育公司的案例，第一阶段通过小程序打开数字运营的路口，突破线上线下边界，打通教育 OMO 的路径。第二阶段通过构建微型 ERP，打通企业部门间数据，完善数据考核模型，突破内部组织边界，打通全职、兼职并行管理模式。第三阶段通过构建需求管理平台和数据运营平台，突破运营边界，构建平台让公司供需双方的运营自动化、智能化和算法化。最后帮助这家公司变成一个平台型公司，从最初的 60 个人变成后面的 20 个人。
之前咨询过很多中小企业，大多数中小企业都面临这样一个困境。公司有 20 个人，然后年营收 500 万，利润率是 40%。这时候公司觉得需要继续招人，扩大业务来增加收入，年营收变成 1000 万，但是利润利却下降了。这时候公司再融资，再招人，公司的人数增加到 60 人，年营收翻倍上去了，最后利润反而为负了。
企业的利润，被人力的耗损蚕食。人口红利消失殆尽的中国商业，需要新的人力资源管理模式。传统商业里，人力资源数据是独立的，并不会和销售数据、财务数据、运营数据等打通和关联，很难深入洞察人力成本。通过数字化转型的服务，建立业务数据间的关联，从不同维度看到企业的发展情况，获得企业突破发展战略模型。
如图所示，以数据为中心，形成工作任务，可以对应到不同的人力去完成，通过数据形成企业业务流程系统管理，最后完成绩效评估系统 KPI 的定义，可以很好地算出各部分人员的激励法则。企业业务流程定义清楚，有很多业务流程都可以通过 RPA 机器人来实施，减少人力成本。最后是数据报表和数据预测，企业老板可以监测到员工表现，做相应 KPI 的数据调整。因此整个过程都通过数据来调节，打通人力资源体系和业务体系的连接。
这是解决企业突破发展瓶颈的一个案例，公司一开始全职 20 个人，兼职 10 个人，公司继续整体增加人手，兼职人数变多，但是全职核心人员变少，年营收上去了，利润率虽然有减少，但是整体利润在增加。所以这就是很多公司出现的状况，公司大量招人后，营收看起来赚了很多钱，但利润为负。解决问题的关键就是通过数字化转型，扩大公司业务，降低公司人力成本，增加利润率。
超级新星是一个非常好的案例，做健身业务，有大量兼职教练，构建了一套 IT 管理系统。公司门店数量不断增加，用户数量也不断增加，但是没有等比例增加员工数量并持续盈利。这家公司运营模式非常不错，构建了一个单次消费模式，它的组织增长和规模增长不是等比例放大，即公司规模在增加，而它的组织保持不变。
因此组织的目的和意义就是商业组织不仅仅制造产品、提供服务，还培育人。
什么是跨界重构？顾客和技术是决定是否跨界的两个维度和要素，当客户需求比较清晰，且技术变化没有那么复杂，企业不需要跨界只需要专注于自己的产品。企业完成数字化转型后，在技术的驱动下拥有了跨界实施的可能性。如果客户需求提升，技术复杂，企业提供的产品已经无法适应市场和客户的需求，此时企业需要延伸到价值链或者价值网络中，开始跨界的商业模式探索。很多公司都是依靠技术创新驱动与客户价值创新相融合取得成果。
数字化正在重构各个行业，在转型当中最根本的一个改变其实是组织自身的改变。企业能够在数字时代找到自己新的成长机会。一方面是因为它与顾客之间的互动和发展，有很强的结合能力，另外一方面是因为它的组织体系能力因数字发展提升的速度非常快。企业的发展没有它想象的那么好的时候，并不是它对于数字市场或者数字改变的技术没有认知，也并不是因为它不了解在数字背景下对于企业战略的要求到底是什么，更不是因为数字带来的企业变化所给它带来的冲击，很大的原因是因为整个组织的力量、组织的发展本身没有办法匹配得这么快。数字化时代组织管理模式的形成经历从管控到赋能，竞争到共生，分工到协同这三个步骤。
传统组织像“流程机器”一样运作，敏捷组织就是打破组织壁垒，重塑组织模式，成为生机勃勃、不断进化的“有机体”。领导在最中间扮演协调、支持、赋能角色，帮助团队实现各自使命，各个得到赋能的团队以客户为中心，紧密合作，实现共同目标，并能够快速分离重组。
下面看一个教学系统，第一部分是数据采集和处理即获取、汇集、加工、记录、存贮和显示数据的方法和系统。第二部分是流程管理，第三部分是智能控制和智能决策。
客户产品都通过一个数据中台来实施管控，两个微中台通过不同模块来支撑服务客户产品与运营，其中微前端微服务到通用组件可以源源不断地为客户提供一系列知识服务。
如图所示构建起一个生态，形成一个生产者和服务者的关系，通过构建一个以学习为主的知识型社区，分为不同学习小组，通过认证与合作来产生客户。这个模式一定需要生产者和服务者之间的这种关系来达成。
这也需要构建一个从端到端、跨职能的组织，如上图所示的是敏捷组织。
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数据边界，洞察企业价值
数据的边界的价值，GPT转型企业数字生成要素
下面要分享的是新零售无边界商业扩张。
数字化新零售，通过私域流量、公域流量进行变现的一体化运营解决方案。
这是私域流量运营解决方案，私域流量指的是，品牌或个人自主拥有的、可以自由控制、免费的、多次利用的流量。私域通常的呈现形式是微信号、微信群、小程序或自主 APP。
其主要过程为推广获客、成交转化、客户留存、复购增购、分享裂变。
当传统零售从纯线下业务场景向全渠道、全场景转型时，催生了零售技术架构向中台化方向演进，零售中台由全渠道需求而诞生：
（1）数字化、可传递：将实体和虚拟资产数字化，以通过各种途径传递给消费者。
（2）购物场景满足：满足全渠道到家业务、扫码购、社区营销等业务。
为支撑数字化应用生产与管理，企业亟需通过构建标准化数字化中台打通开发运维流程，共享技术资源与服务，实现快速响应、敏捷交付、持续运维。数字化转型面临的问题与挑战主要来自以下几个方面：
（1）技术标准：现有系统多为单体应用，内部结构比较复杂，整体开放不足；单体应用易形成烟囱型架构，影响对快速迭代和扩展的支撑；单体应用修复和重新开发过程中，新老问题发生叠加，解决难度加大；
（2）业务连续：随着业务快速发展，传统架构、新型架构都要兼顾并存；目前缺少稳态、敏态双速应用都支持的开发运维一体化工具集；智能化、国际化总体战略对敏捷交付与自动化运营能力的要求比较高；
（3）资源共享：单体应用背景下，当前应用积累的业务价值和技术能力难以输出供给；业务应用使用；IT 资源和服务可以更加开放共享，进一步降低 IT 成本；
（4）生态合作：智能化、国际化大战略下，如何更好地更安全地借助外部生态丰富自身能力，成为关键内部能力互联网化移动化之后，如何安全管控屏蔽风险，也是技术持续研究主题。
需要构建新业务模式＋数字化平台的新模式，拥有开放自治的 API 平台化管理，微粒化解耦的系统构架，合理调度敏态、稳态相应的资源，敏捷运行的开发运维体系，持续生产、改进、交付，可视化的平台运营监控服务，主动运维，全局可控，基于平台定义的技术建设、治理标准与规范，规定参与单元的“行为准则”。
零售中台的三驾马车，业务中台、数据中台及技术中台，将成为企业数字化转型的坚强基石。
接下来分享一个蔚来汽车的案例，它打破了汽车的边界完成新零售，构建了一个从社交媒体到商城综合型的服务 App，用户打开蔚来汽车的 App，里面有五大模块，包括发现、朋友、爱车、惊喜和我的。
惊喜模块里面构建了一个商城，不仅可以买车也可以买周边产品，我们可以发现有些商品和汽车没有任何关系，但它通过私域流量打破了汽车的边界，完成新零售，打造了新的盈利空间。
然后就是构成了一个粉丝群，用户活跃度高，用户获得品牌及官方即时的一对一问答，蔚来 CEO 和高管也在群里和粉丝互动。
所以私域流量的价值就在于一旦构建私域，有助于打破边界，这个私域帮蔚来完成了从汽车销售厂商变为了零售厂商的转换。这是从公域向私域转换的一个路径图，主要围绕数据流进行，公域购买大部分东西，通过留资领优惠券、关注成为粉丝、首购/复购这些常规运营方法进行高意向客户引导，用户关注绑定微信成为粉丝，流量进入到微信、微博、抖音、知乎、小红书和其他论坛，然后通过公域引流到 CRM pool 里面，打破了企业边界，顺利实现销售盈利。
下面讲一个之前做过的一个手环案例，客户定价 599 元人民币，而小米的手环单价才一两百块钱，所以这个电子产品在市场上很没有竞争力。
国内商业竞争很激烈，会导致很多商业模式短时间内遇到很多困难，因此通过跨境电商来实现 C 端销售，突破传统销售通路的限制，打开海外市场。
第二步就是帮客户构建一个数据平台，利用一套代码解决多个平台的开发问题，为国内 B 端用户实现附加服务。这两块结合起来后，形成一个灵活的销售运营机制。
接下来我们来看一下企业数字化转型前后的市场投入、研发投入和收入的变化，明显可以看到数字化转型投入更少人力资源和成本，却能获得比传统方式更多的收入和市场。
最后，我们来看一个 BAPO 模型，是在当前决定公司未来组织结构的少数有效解决方案之一。
① B=Business 企业业务；
② A=Architecture 产品技术架构；
③ P=Process 业务流程；
④ O=Organization 组织结构。
BAPO 模型有个非常简单的前提：任何组织的起点都是定义公司未来的业务战略和创新。我们产生收入的方式以及我们为客户创造价值的方式需要成为后续活动或决策的起点。所以 BAPO 模型将以 Business 为起点。基于 Business，下一步是定义架构和技术，这被称为 Architecture。它反过来提供了流程、工作方式和工具的起点，也就是 Process。最后，公司组织 Organization 也就被 Business、Architecture 和 Process 定义了。所以我们需要遵循这个流程来做组织变革，建立无边界组织。
今天的分享就到这里，谢谢大家。
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