各位行政同仁大家好！
小编所在集团下设三十余家销售型分公司，地域分布全国、行政队伍年龄、工龄、能力差异显著，为实现赋能行政团队提升单兵作战能力从而助力敏捷型组织打造，小编在2018年开展了“新员工培养·老员工盘活”人员培养举措取得了显著效果，接下来，我将通过阐述不同阶段的工作重点为各位行政同仁进行分享，望批评指正！
四阶段实施内容概要：
为清晰定位每一个行政人的动力适配性、准确识别每位行政人的能力水平，在分析阶段，我做了两项工作：
1搭建能力、动力适配性模型
结合北森测评模型及行为递进性，围绕愿意做、适合做、能做什么编写如下素质模型：
2系统盘点精准识别
人员盘点，每家公司运用的工具及开展方式有所差异，我个人比较中意的工具是北森测评（动力适配性测试），价格适中模型成熟；开展的方式，我倾向述职，通过述职（围绕愿意做、适合做、愿意做所涉及的内容进行专业能力评估）可以清楚知晓每个人的过往阅历，通过总结对比可以更加清楚发现每个人的优劣。
通过员工的动力适配性测试结果和专业能力评估报告，将全体员工分为提升型、强化型、任务型、成熟型4类，后续设立相关培训项目，实现对员工核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质的全面培养。
通过测评分析将行政梯队人员划分到四个类型的象限后，需要结合岗位职责实际需求、人员综合能力提升两方面制定差异化的人员培养方案：
岗位能力提升：针对提升型员工，将围绕“知识储备、技能提升、增强能动性”3个方面开展人员培训工作；针对强化型员工，将围绕“知识储备、技能提升、学习交流”3个方面开展人员培训工作；针对任务型员工，将围绕“增强能动性、复合型培养、提升协同力”3个方面开展人员培训工作；针对成熟型员工，将围绕“复合型培养、增强创新性、提高领导力”3个方面开展人员培训工作。
因公司管理要求，行业及公司间管理的差异性，《岗位能力提升培训项目表》就不与各位分享啦。
综合素养提升：此项，建议结合述职中团队表现出的能力弱势、内外部环境变化、岗位职责定位等制定差异化的策略。
在实施阶段，我做了三件事：（1）建立“3 1”培养模式（2）实行A/B角岗位工作制（3）综合素养培训及日常互动分享。
1建立“3 1”培养模式
“3 1”培养模式，是对标海尔大学后的转化，即3个师傅（任务型或成熟型中挑选同级员工 直接上级 间接上级） 1个项目。
此项举措的开展，重在调动被培养人参与的意愿、制定个人承诺，培养规划符合SMART原则，同时需要结合不同企业的类型制定相应的培养效果跟踪机制；项目的选择，需要结合员工个人能力优劣、业务技能掌握情况针对性分配挑战性项目，项目实施过程中，直接上级、间接上级需要在关键时间节点给予管理经验上的充分指导。
2A/B角岗位轮换
为提升员工业务能力、助力管理经验提升，鼓励行政队伍开展A/B角岗位互换工作机制，设计并执行《员工A/B角岗位轮换培训计划表》，并以阶段性测评及年终评估成绩作为该员工年度培养成果。
①培养人——员工A/员工B
②引导师——培养人直接上级
3综合素养培训及日常互动分享
为调动行政人员学习的积极性、充分利用大家的碎片化时间，经申请，为大家开通了荔枝微课、一书一课、喜马拉雅的VIP并批量购置了一些成品课程，通过积分制奖励制度，鼓励全员学习、线上分享。
无论多么完美的计划、多么高效的组织都离不开系统的评估验收，只有不断的总结才能挖掘出改善的方向；有些“奴性的工作”，只有差异化的对比激励才能鼓励优秀变得更加优秀，鞭策不够优秀的群体走向优秀。
因公司管理要求，评估量表就不与大家分享了，还请谅解...
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