解密 | 财务总监如何进行企业的资金管理？

首先，什么是资金管理？资金管理是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。财务管理的重要组成部分。资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。

    那么是不是只有国企才对资金管理呢？这个答案非常明显是否定的。咸蛋兄妹在为企业资金管理究竟涉及哪些内容：现金流、内部银行、财务管理、资金筹集、资金使用等等，这些全是资金管理的内容。

其实，企业的资金问题是一个深层次问题。

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第一，企业发展太快，资金不足的原因在哪里?

多数企业没有好的融资渠道，资金的来源都是靠自身积累，主要就是利润和折旧，那么这些积累是有限的。企业缺钱是系统性的，当企业赶上市场大发展，自己又有很好的创意和策划，在这种情况下，繁荣的景象让老板高兴的同时忽略了一点，业务作大的同时，必须匹配相应的资金。发现没钱的时候才着急了，这时如果借不来，企业所有的投资，所有的业务，都做上去了，想缩都缩不回来了。企业就面临着很大的风险：一旦借不到钱，就马上面临着倒闭。

这时候一般的财务通常只是知道;因发展过快导致企业缺钱，但作为财务总监，不仅要知道缺钱的原因，还要知道缺钱的速度。财务总监需要事先和老板沟通可能出现的各种资金情况，把控一切资金紧缺的可能性。

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第二，缺乏资金管理的能力，很多企业没有这个能力，所聘请的财务总监也只是账本式的财务总监。

例如：咸蛋兄妹有一个客户，5000万的资产一年做1.5亿的时候活得挺好，老板现在想做大，也弄来一些钱，说我要做到3亿，5000万的资产是不是翻一番，有1亿就够了呢?可能一个亿就能支撑3亿的规模，但可能企业管理水平不行，当东西一旦买多的时候，无论是做采购的还是仓库的都乱套了，就不是1亿对3亿，这时候，企业可能马上就面临着现金流断裂了。这就是没有资金管理的能力体现，运营资金的运作能力不够，企业的运营资金不配套，企业做大，碰到一点问题就会使得企业陷入困境。

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第三，不少企业有个误区，认为只要要发展到一定规模就不缺钱了。

其实，这种企业不是谁都可以这么做的，那是只能是高科技企业用创新的商业模式的可以去圈钱。其实，大部分企业只能靠自己，或者用银行的资金，靠这种方式去积累的时候，企业没有烧钱的基础，如果没有利润，企业钱越花越少，导致企业在发展的同时，其实他是在走向困境。

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第四，企业营运资金储备不够

在正常发展的时候，营运资金运作本来很好的，但是企业的盈余资金的构成是通常企业自己一半，剩下是杠杆翘动别人，有欠上游企业的，有和银行借来的短期借款，这些钱来维持他的企业运转。在这种情况下，任何敏感因素都会触动企业出问题，如果平时没有任何的准备和储备，企业倒闭了。就好像14年到15年期间广东开平的水暖行业一样。

根据理臣君的从业经验，企业资金管理的几种模式：

1）安全第一阶段：资产额在3000万以内，通常把资金安全放在第一位，由老板亲属管钱，财务经理没有出纳重要。这时候，钱的事由老板信任的人定期汇报。

2）安全第一，兼顾管理阶段：资产在3000万到1.5亿以内，由老板信任的人管理资金，这时候，最常见的问题，“钱花到哪里去了?”

3）管理安全并重的体系化阶段：资产规模超过1.5亿，企业家和财务都需要突破资金管理瓶颈。

这时候，我们作为财总该如何实施资金管理呢？

其实，我们可以从两大方面去思考：

第一，现金本身问题

包括：我们需要的现金是什么现金、这些现金是如何产生和消耗的、需要增加现金的数量；

第二，由现金牵连的事情的问题

现金的盈利性、现金本身的安全性、现金短缺风险、集团资金效率、投融资能力

在我们思考之后，就需要将我们的现金管理形成具体计划书。其内容包括：资金策略；做计划，按照计划管理；定期报告与分析；建立收支制度，并严格执行；资金管理的审计核查。

一些企业主，对于资金管理方面，通常是非常纠结的，又希望财务介入、又不想让财务知道实际缺钱数，是的财务的地位非常尴尬。作为财务总监，我们不拿主意不代表不能出主意。

1、融资与投资配套，短期来源用于短期项目，长期来源用于长期项目。短贷长投，偶尔一次勉强可以，但长期可能导致极大的问题。企业资产负债表，长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比，不成比例，企业可能面临极大风险。

2、项目投入与产出节奏配套，很多项目同时投，资金压力极大，最近**公司估计也是死在现金流断裂的基础上。

3、是否牺牲利润和市场，确保现金流。企业追求市场和利润，但现金流是保证，需要和老板沟通，企业是否可以为现金流放弃利润和市场。这个咸蛋兄妹在企业税收筹划一文中，提到过解释理由的。

4、资金统一管理，做计划，预算管理。必须做资金计划，大计划小计划，把资金策略落实到计划上来，可以做成一年、季度、月、周等，严格按计划收支。必须要求采购、销售配合做工作。

没有销售采购的基础数据，财务自己做不出来资金预算的。

5、制定资金管理制度，控制资金管理重点。现金收入控制流程：POS机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对；现金支出控制流程：审批权限、审批标准　支付申请、支付审批、支付复核、办理支付；检查制度：现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计。制度虽然不能保证不出错，可以减少出错机会。

6、利用预测与管理工具。

企业现金占用量 = 应收款 存货-应付款

一年的资金需求= 年底现金占用量-年初现金占用量-盈利 其他项目资金需求

现金流预警线(假设预警线是平均15天的资金使用量)-重要的是看未来

流动比率，速动比率

AP总量/AR总量超过一个预设限度

作为企业的一名合格的财务人员，应该对企业这条生命线加强监控的，对于资金流的管理不是仅限于双人博弈，它更多的是多人之间、企业内部小利益团队的博弈。