在中国经济蓬勃发展的大潮中，市场风起云涌，涌现出许多风光无限、站在潮头的明星企业，它们发出耀眼的光芒，让媒体关注，让同行羡慕。
然而，三十年河东，三十年河西。有的只是短暂的辉煌，甚至没过几年，就像天上的流星一样迅速褪色，甚至陷入危机，成为令人惋惜的没落的贵族。究竟是什么原因呢？
我们选取了凡客、李宁、霸王、比亚迪、汉王科技5家企业，作为样本进行分析，发现各有各的原因，有偶然，也有必然。前车之鉴，后车之覆。我们希望总结它们的教训，给其他企业带来些许启示。
这些像烟花般迅速成功又迅速黯淡的企业启示我们：成功或者很偶然，但失败却很必然。
原因一：被广告“烧死”
样本：凡客诚品广告透支了青春
凡客最近有点烦。
“IPO推迟”、“资金链断裂”、“高管跳槽”、“被传收购”……种种负面消息接踵而来。
2008年到2010年，凡客诚品销售收入分别约为1.2亿、3亿、12亿元。但是，在销
售收入如此高增长下，凡客诚品过去三年亏损了2.5亿元，2010年利润率为-14.67%。
外界诟病最多的是，凡客的营销成本过高。凡客的营销手段在业内被称为经典，其一直相信广告的力量。立业之初，凡客就展开了有序的广告宣传和推广。“考虑到成本与用户等相关问题，凡客诚品决定利用互联网平台展开大规模的网络营销。”工商资料显示，凡客诚品在2008年的销售费用约为9300万——而那一年的收入，不过1.2亿元，相当于那一年的收入近八成都交给了互联网广告商。2010年，凡客的营业费用为5.39亿，这其中销售费用可能超过4亿，占到收入的1/3。
有人计算凡客4年间累计营销投入超过10亿元，陈年曾表示：一笔订单的营销费用平均是10元，凡客上大量的29元、39元、59元的低价产品，营销费用吞噬了大部分的毛利。
疯狂投入的背后需要资本的支撑。凡客前后融资六轮，其股权变动之复杂，远超外人想象，其主要脉络大体如下：A轮由联创策源和IDG资本领投；B轮由软银赛富领投；C轮由启明创投领投；D轮由老虎基金领投；E轮由上述老股东内部投；最后一轮则是大家熟知的淡马锡和中信产业基金领投，IDG资本跟投。
VC都是逐利的，在它们的推动下，凡客不得不拼命奔跑，过度追求规模。陈年为2011年定下的销量目标是100亿元，2012年是300亿元。2011年的目标很难实现，但当初为了达成这100亿元的目标，凡客进行了大量的投资，包括物流仓储的建设和大量地招聘员工。而这样的设计是建立在资金可以源源不断地供给的前提下。原本计划于第四季度IPO延期，后续资金无望。已经完成第六轮融资的凡客也很难在短期内再资融资。
在2011年“电商过冬”这一背景下，凡客诚品成了受伤对象。它曾经的对手，PPG就是靠砸广告，一夜成名，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”，后来商业神话像肥皂泡那样破碎了，凡客会步其后尘吗？
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原因二：用错人被CEO“害惨”
样本：李宁 成败张志勇
2012年7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任，多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁，回归“挽救”公司。
李宁算是老一点的“新贵”。但这个新贵被张志勇折腾得够怆。以“90后李宁”为主题的品牌重塑被认为是最大败笔，伤了老客户，未吸引到年轻人。2010年7月，李宁宣布进行品牌重塑以来，公司陆续出现一系列问题，当年12月20日，李宁股价因机构大幅减仓而暴跌，一日之内就跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁上市以来最惨跌幅。
看起来，这像是又一个“一流战略，二流执行”的管理失败案例。“形象地说，我们现在是一架已经在航行中的飞机，我们并不能马上降落，因此我们需要在航行中修理，恐惧的产生是每一个人在这个环境中必然的反应，如何激发勇气，克服恐惧是对于现在团队巨大的考验。”张志勇在一封内部邮件中写到。
在过去几年，张志勇多次下注失误。2008年李宁公司曾经有机会签约贾森?基德。但在巴朗?戴维斯与基德之间做抉择时，张选择了前者。这是典型的张志勇式的思维——永远下注风险最小的。
做出种种错误判断的根本原因在于，张志勇对运动的精髓缺乏理解。李宁公司虽赞助跑步，却并没有抓住跑步的核心，错误地押宝在马拉松等长跑项目上，而不是百米短跑项目。李宁一度在跑步类产品大放异彩，例如超轻跑鞋订货量一度高达数十万双，但错误的下注使得此后的跑步鞋战略便陷入了停滞。
另外，张志勇最大的性格缺陷：软弱。一位业内资深人士比较了阿迪达斯、安踏和李宁这三家公司的区别：阿迪达斯是典型的国际公司，人际关系冷漠，但条块管理界限清晰，权责目标清楚；安踏虽然也有用人不当等种种内部问题，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保证决策效率与执行力；李宁却是“四不像”。如果张志勇要求做到10分，下面人只会完成5分，却没有任何事后惩戒。究其原因，不是张志勇不想追究责任，而是各部门权责不清，互相推诿。张志勇呢？常常扮演和事佬的角色，试图平息不同系统的矛盾。
李宁内部有一个流传甚广的说法：“一号楼是国企，二号楼是民企，三号楼是外企。”在李宁公司的总部，一号楼是高级管理者、人力资源以及供应链部门的办公地，这些部门身居高位，被员工讥讽为机构臃肿，效率缓慢；二号楼则是各个事业部，强调速度执行力；三号楼是产品事业部，这些关键岗位多由港台和外籍高管担任。过多过快地引入外部职业经理
人，却造成李宁创始文化的混乱并难以自我消化这些外来影响。
2011年，李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。
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原因三：战略错误“致残”
样本：霸王“洗发水”能喝吗？
霸王集团流年不利，霸王洗发水“二恶烷致癌”事件的阴霾还未完全散去，霸王凉茶又陷“篡改生产日期”的风波。霸王集团2011年财报也披露，公司综合毛利率已从2010年的61.8%降到2011年度的38.8%。
在中草药洗发水市场上，霸王的市场份额由2008年的46.3%增至2009年的52.9%，进入巅峰状态的霸王面临着盛极而衰、增长乏力的瓶颈。为了实现每年的业绩增长目标和提高股价，霸王必须寻找一个新的利润增长点。
洗发水市场竞争激烈，200多亿元的市场空间里各方势力拼得你死我活。相比之下，2009年凉茶市场规模为250亿元，王老吉一家就占有80%的市场份额。也就是说，凉茶市场蕴藏着出现行业老二的机会。
在霸王首席执行官万玉华的大力推动下，霸王高调宣布进入饮料市场，准备投资4.8亿港币打造霸王凉茶品牌。为了让霸王凉茶一炮走红，高价请出近年来红透天的功夫明星甄子丹代言。在万玉华看来，凉茶沿用霸王之名不仅能为霸王省下大笔宣传推广费用，还可以扩大品牌内涵，将公众对霸王的理解从防脱洗发水转移和扩展到“中药世家”理念上来。
但是，霸王没有料到的是，自己在防脱洗发水领域做得太成功，深入人心，竟然为其饮料产品设下了一道屏障。
霸王凉茶，一出世便遭到各方口水狂喷。虽说不同的观点有着不同的分析角度，但几乎是一面倒地唱衰霸王凉茶，业内人士普遍认为：霸王是洗发水品牌，延伸进入凉茶行业，违反了里斯和特劳特的定位理论。
霸王凉茶的跨品类延伸，跨度实在有些过大，背离了相关性和一致性原则，混淆霸王品牌在消费者心中的概念，造成消费者对霸王品牌定位模糊，这就必然导致消费者产生严重的排斥心理。
霸王凉茶2010年的收入仅为0.6975亿元，占霸王总收入的4.7%。霸王凉茶目前的表现，与其4.8亿港元的投资计划以及明星甄子丹的千万元级别的代言费用相比，显然相差甚远。
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原因四：新能源始乱“终弃”
样本：比亚迪靠概念圈钱不长久
对于过去几年的得失，王传福并不讳言。他坦承，作为汽车行业的新兵，比亚迪的确犯了错误。进军汽车领域一度让比亚迪成为行业黑马、明星企业。2007年8月9日，靠着主打车F3的热销，掌舵者王传福讲出了震动全球汽车界的豪言壮语：2015年中国第一，2025年世界第一。
随后，虽然也遭遇一些挑战，但借着股神巴菲特的亲睐和投资，2009年10月份的比亚迪一度凭借1800亿元的市值一跃成为中国市值最大车股！同一年，王传福个人则以350亿美元的身价荣登中国首富宝座。
但随着2011年中国汽车产业的走弱，主要靠传统汽车销售带来业绩的比亚迪的拉开了衰落的序幕。
更重要的是，比亚迪得以获得资本市场青睐的新能源汽车，本身质量不过硬，问题频出，而且价格高昂，市场反应冷淡。人们没有看到比亚迪推广多年的新能源汽车真正从概念变成量产。新能源汽车面市时间一再推迟，且至今产能未能突破千辆。2010年9月27日，巴菲特飞抵深圳，参加了比亚迪的商务年会，向媒体和与会者申明自己投资比亚迪是“明智的选
择”。但这也显然没能彻底扭转人们对汽车销售欲振乏力，新能源业务长期未见成效的疑虑。与2003年进入汽车产业时的“疯狂”不同，这一次，王传福被指责为“忽悠”大众。
原本比亚迪很可能在新能源汽车领域大有作为，至少相比竞争对手，在发展时间上具备领先优势，但现在，忙着整顿传统汽车业销售和内部管理调整的比亚迪，已经没有精力全神贯注去搞新能源汽车了。
2011年9月9日，比亚迪召开2011年第一次临时股东大会，董事长王传福向股东首次对外宣布比亚迪汽车策略失误称：“比亚迪2009年就犯下错误，现在的裁员和调整是为过去的错误买单。”
一业内观察人士表示，事实上，比亚迪危机发生于刚刚在A股上市，股价接连涨停之时。此时的比亚迪已经抛弃了制造业的根本，与股神巴菲特绑在一起，心思都用在了炒作概念，抬高股价，股市圈钱上，已经没有心思去做制造，做技术。
类似企业：格林柯尔
原因五：江山“守不妆
样本：汉王风流去被IPAD拍在沙滩上
砸水晶“苹果”的刘迎建，遭遇了苹果的迎头痛击。
汉王科技2011年跌幅为73.20%，成为A股“最熊”个股，被称为最“坑爹”股票。
在全球对数字出版业追捧的热潮下，汉王科技2008年7月推出中国第一款电子阅读器，打着“让读书人狂喜、让印书人跳楼”的口号疯狂地争金夺银。仅仅一年电子阅读器便占据汉王科技接近70%的营收，公司很快在2010年3月登陆中小板，只用了7个交易日便成为当时炙手可热的“百元股”。
不过好景不长，iPad抢滩中国市场不久，汉王科技的2010年第四季度净利润即亏损1200多万元。而2011年一季报显示，其净利润亏损已达4000万—5000万元。
对于电纸书一枝独大，单一产品风险的质疑，刘迎建不以为然，因为汉王在手写版、绘图版、人脸识别产品的市场占有率都是第一位。刘迎建认为他的技术储备和其他产品的辉煌历史可以在电纸书身上得到复制，未来汉王电纸书仍然能继续维持市场占有率第一位。
尽管刘迎建希望将电纸书普及到大众中来，但产品功能决定了电纸书只能成为读书人的一个非必需工具而已。但眼下国内纸质书籍价格仍然合理，与美国相比，价格可谓低廉，电子质对纸质书籍的替代效应并不明显。
不过，汉王电纸书销量的骤然下降，却并非电子书对纸质书籍替代不够，而是意外杀出来的低价Ipad。刘迎建表示，“iPad推出以后替代了5个东西——数码相机、游戏机、上网本、MP4和电子书。”
汉王是做终端设备发家，这是多年积累与沉淀下来的技术基因。但电子书的内容和平台的构造，实际上属于互联网行业，汉王投身电子书一开始就是一场跨行的冒险之旅。汉王一开始并没有在打造平台和人才储备上投入大力气，在上市之后，汉王本有机会将电子书独立出去，通过强劲的资金平台来进行互联网行业的人才招揽和培养，但汉王在这方面的动作实
在是小得可怜。
汉王曾经结合过自身的企业特点，提出过“三年靠终端、三年靠平台、三年靠内容”的发展规划，然而除了这几年在广告端上看见阔绰的汉王身影外，在各大招聘平台上，并没有发现汉王对互联网人才的求贤若渴。
作为国内最大的电子书终端厂商，向上游内容扩张是汉王的最佳选择。但直到2010年，也就是汉王电纸书上市两年后，汉王才提出与内容提供商二八分成，共同打造汉王书城。当醒悟过来时，山河已失，回天乏力。
