旗思妙谈
专访回顾
本月初，贝尔宾中国首席顾问蔺红云女士做客“旗思妙谈”节目直播间，接受了法国里昂商学院全球人力资源与组织创新研究中心联席主任唐秋勇先生的专访。
从贝尔宾团队角色理论的起源与发展，到实践落地中国企业内部，通过团队的发展帮助企业提升内动力，建立可持续的高绩效能力。蔺女士边给观众进行知识分享，边结合自身多年帮助企业诊断团队的累积经验和观察，分析了目前中国企业在团队管理上的普遍性问题和管理者应该去做的正确“动作”。
接下来，请跟随小贝一起看看专访的部分精彩回顾吧~
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关于旗思妙谈：该节目是由中国领先的人力资源管理智库HRflag主办的中国人力资源管理类的高端访谈。节目专访全球及国内领先企业的CEO、CMO、CHO，探讨管理实践与趋势，传播人力资源管理方向的思想、知识、经验和优秀实践。
管理学中的实证实验
Q：能否给我们分享下贝尔宾团队角色理论发展的渊源和内涵？
要说内涵的话，我的理解是：多元化。贝尔宾相信“没有完美的个人，但有完美的团队。”放在中国的文化里讲就是“和而不同”。
贝尔宾团队角色理论的起源非常有意思。在1969年，英国剑桥产业研究中心接到了一个项目，需要研究计算机技术在企业管理中的应用。而在企业管理中，最复杂的信息就是人。所以可以说当时这项研究是最早的大数据研究。此外，研究的重点不是关注一群成功的人对企业管理的贡献，而是研究什么样的一群人组合在一起会成功？梅雷迪斯·贝尔宾博士和当时的团队用了一定的方法，通过实证反驳了自己原先的假设：是不是一群高个性的人或很忠诚的人在一起会成功？过程中，博士也发现了“阿波罗团队”，即指：一群由“太阳神”组成的团队。每个人都是闪耀的星，在一起很容易不想不服产生矛盾，忽略了互相倾听，导致最终误了手头事。
接着经过9年半不断的实证实验，博士最终发现了团队角色理论。不同于其他管理类理论，该实证研究的唯一性，奠定了贝尔宾在学术界和商界的价值和地位。
诸葛亮不能被复制，但臭皮匠可以被凝聚发光
Q：从贝尔宾的理论来说，如何把不那么优秀的臭皮匠们聚在一起，凝聚成一个强大的团队呢？
三个臭皮匠顶过一个诸葛亮这句老古话其实很能反应出一个团队是如何组建在一起的。回到三国时代，刘备方阵实力居中，但他知人善用，得到了一个刘关张 诸葛亮的成功团队，可以屡次打败曹操。识人善任这点和贝尔宾团队角色理论的论点非常契合。即使是看似平凡无奇的员工，有这样那样的缺点，但是我们不会去严厉指出和批判那绝对就是不好的，我们主张发现优势和去包容不同。由平凡人组成的团队也会成功，由于多元化的基础，团队还可能有更好的韧性。
企业如何避免同质化“阿波罗团队”
Q：很多履历漂亮的员工在实际工作中倾向于自己的思维习惯，可能和团队配合并没有那么好，从贝尔宾的角度如何解题？
在企业中，衡量团队是否成功，最终看的还是绩效指标、财务指标。于是目前用人市场上就有些主流的看法是招985、211、海归员工，但因各方面原因，最终也没有把业绩拉高。从贝尔宾的角度来说，那是因为该团队陷入了“阿波罗团队”困境。太多相似的人聚在一起，即使每个人单独看都是优秀的，问题还是会出现。
此外，由于competency model（职能模型胜任力模型）很多招聘进来的员工虽然符合企业价值观的传承，开始得到一步步晋升到高管级别，于是在高层产生了“阿波罗团队”现象，有了很多开会很多但议而不决。贝尔宾是希望通过理论的传播，告诉企业管理者们该如何科学组建成功团队，在初期组建就规避踩坑，在员工晋升的通道上做到多元化，而不是秉承一个标准。
然而如果您的高管团队已经踩坑，我们建议企业分而治之，列出关键事项，把它们转化成一个个项目，打造支持型N-1团队，去弥补之前同质化团队内缺失的优势补位。学会择明，选择适配而不是强大的人，可以让彼此激发出优势的人。
团队，人和组织间的粘结层
Q：不同于MBTI、PDP、PDI、DISK等，贝尔宾的团队角色理论如何在个体发展与组织发展之间加入了团队发展这个关键连接层？
贝尔宾专注团队发展，究其根本还是在讲组合搭配。大家都是人才，搭对了就是正确成功；搭错了就不是人才了吗？不是绝对的，贝尔宾的重点还在于释放人才的潜能。此外，如果只是着重在发展个体单方面的优势，离开了个体所在的工作团队，那个体的发展就不会被实际业务认可，对组织发展的意义也就不是那么大。
新时代，要求我们有自知之明，还要有知人知明和知团队之明。如果只看到自己，而不了解对方，不懂对方的行为模式，很可能会陷入内耗影响绩效。贝尔宾在这里发挥的作用很好的帮助企业管理者弥补了人和组织链接这块的缺失。
Q：很多企业的人力资源部门既有个人发展计划，也有组织发展计划，但很少有做团队发展计划的，这是否意味着企业在团队建设上还需要做进一步深化？
这是由于不论从战略、策略、商业运营角度来说，组织方面的理论相对于团队的理论更广泛，团队在组织行为学的领域占比较少。但在该领域能够进教科书的只有两个理论，一个是塔克曼团队发展四阶段，另一个就是贝尔宾团队角色理论。
很多人会做这样的推论，只要组织里的每个个体是优秀的，那我就会得到优秀的组织，忽略了人和组织中间的这层——团队。不是一群优秀的人在一起就会成功的，这当中我们普遍的逻辑有个巨大的断层。因为组织中承担绩效的是一个个的BU团队，这些团队就牵扯到了每一个“零件”是否被科学组建达成绩效，让企业实现可持续发展。
贝尔宾的3C黄金法则
（Construction、Composition、Confidence）
Q：贝尔宾团队角色理论强调的组建成功团队的黄金法则究竟是什么？
贝尔宾的3C黄金法则，第一个C是Construction构成：团队构成要多元化。不过不是单纯指9个团队角色多元聚在一起就结束了，而是同时要结合业务目标。第二个C是Composition构建：彼此了解。在一起工作需要彼此了解互相的团队角色和优势和可包容的缺点，这样成员可以互相求助互补，让团队自然有机地自转，而非单打独斗。第三个C是Confidence信心。当团队中的每个人都敢于去展示自身优势和暴露不完美的时候，证明团队的安全性高，士气好了自然就会带动业绩产出。
自知之明，知人知明，知团队之明
Q：企业发展的过程中，很多人是因为绩效好而被晋升的，但是晋升者并不懂管理，有什么解决途径？
这其中有两个层面的问题，一，不是所有人都适合所有晋升上来的岗位，即使他/她是因为某个突出能力被晋升的。在晋升的岗位上，管理者需要学会搭建和自身风格匹配的团队，而不要拼命证明我缺失的能力也是我拥有的能力。第二个层面是管理者必须懂得2个基本技能:识人善任，识别自己和下属，把人和用好；搭班子，清晰业务目标，根据此来搭建合适的班子。
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