很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第806天的第800篇原创文章
又快速翻了一遍《闪电式扩张》。
之前曾经写过两篇和这本书有关的文章，每次都有新的感悟，今天再翻阅，仍然有共鸣点。
盖茨说，当商业模式依赖于拥有大量用户并从中获得反馈时，优先考虑速度而非效率——即使面临不确定性——就显得尤为重要。
如果你提早进入市场并开始获得反馈，而你的竞争对手没有这样做，那么你就成功在望。只要规模对于业务至关重要，尽早进入市场并快速行动就是制胜法宝。
闪电扩张尤其适用于双向商业模式，这种商业模式有两组用户，他们对彼此产生积极的网络影响。例如，领英希望吸引求职者和想聘用他们的雇主，Airbnb希望吸引寻找住处的房客和出租房屋的房东，Uber希望吸引司机和乘客。
这些类型的公司很适合走快速扩张之路。
行动窗口可能很窄，也可能快速关闭。数月的犹豫，即意味着领先者与追逐者的差距。
和世界上大多数有价值的事物一样，闪电式扩张是逆势而为。要取得成功，你必须违反许多传统的管理“规则”。
事实上，为了在面临不确定性和变化时实现积极的增长目标，你需要遵循一套新规则，这些规则公然违反商学院教授的内容，并且完全与早期阶段初创企业或经典企业管理的公认“最佳实务”背道而驰。
你需要“恰好适合”当前增长阶段的经理和高管。
聘用曾管理1000人的人才来管理一家10人公司实际上会适得其反，因为在这两个阶段取得成功所需的技能截然不同。
当然，理想情况是聘请不但能在当前阶段出色完成工作，而且这种出色表现能延续到下一阶段的高管。
但这种“可扩张性”应该是次要考虑。主要考虑是当前价值。你可以等公司临近下一阶段时，再考虑是沿用某个高管还是换人。
进行闪电式扩张时，速度比拥有“运行顺利”的组织更重要。
在正常情况下，你应该努力实现组织的凝聚力和稳定性。混乱动荡的组织会使员工感到紧张，挫伤士气。但是当你以闪电般的速度扩张时，可能需要在一年内重组公司三次，或者不断调整管理团队成员。
当你的组织每年以300%的速度增长时，你可能必须在员工做好准备前提拔他们，并在他们游不动开始下沉时将其换掉。
经典的“优秀”管理和规划以一定程度的稳定性为前提，但当你进行闪电式扩张时，并不一定总有这种稳定环境。
这并不是说你应该努力生产劣品。而是说，如果你需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择，请几乎每次都选择不完美产品。
企业家通常会尽量避免筹集超出需要的资金。集过多资金将稀释他们在公司中的股份，并引入了一种悬而未决的优先权（所有这些资金都必须在创始人和员工参与分享收益之前偿还给投资者）。
明确定义企业处理事务的方式很重要，因为闪电式扩张需要积极、专注的行动，而模糊不清的文化会妨碍战略实施。
点击原文，查看已日更的500篇文章~
联系客服
