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WIP是英文WorkIn Process的缩写，直译就是工作进行中的意思，这里用它来表示存货。广义的WIP包括零部件和材料、半成品、成品、在途零部件以及已发货的在途成品。
1、WIP的危害
·提前消耗了资源：材料费用、人工费、电费等。
·需要多的搬运、堆积、放置、防护和寻找。
·流动资金的占用，利息损失及额外管理费用。
·因技术的更新，造成物品的技术贬值，变成呆料、废料。
·占用空间和通道，影响通过和安全，且造成多余的仓库建设投资或租金投入。
·WIP高会将管理不善的问题隐藏起来，不易被发现。
·造成一些无法弥补的无形损失：
– 没有改善的紧张感
– 阻碍改善的活性化
– 员工产生惰性
– 造成设备能力及人员需求的误判
·正因为WIP存在以上诸多危害，传统“库存为必要”的观点，在精益生产中被视为“ 万恶之源 ”！
2、WIP的成因
·传统批量生产方式
– 注重通过大批量的生产，来满足出货需求
– 按功能组划分的“平行拉线排布”(图a) ，存在搬运，造成工段间必然的产品堆积
– 生产不准时化，会出现某些产品“供过于求”和某些则“供不应求”的“正常现象”
– 提前制造
· 作业平衡状况
– 工序间和工段间作业生产不均衡，前后生产速度不一样，产品流动不起来，形成堆积(图b)
·停机
– 为应付频繁的停机而储备大量地库存
·不良和缺陷
– 不良品高，只有通过多的产品制造来满足出货
·频繁的产品换线
– 现今的市场需求，要求的是品种、款式越来越多，批量却越来越小；对生产企业的灵活性也就要求很高，产品换线频率就愈来愈高。当产品换线时间过长时，储备多的产品满足出货就成了“必然之途”
·大型加工设备
– 某些大型设备，为了运用其产能，会将多款产品汇集于此，等待集结到较大的批量才运送至下道工序，于是此处产生大量库存
3、消除WIP之积极意义
消除WIP的意义重大，既有直接效益，又有间接收益，收效是全面的,它能带动整个企业向着良性化方面发展，使企业蠃得客户，获得更多订单。
·削减库存能释放企业得以维持正常运转所需的流动资金
·释放流动资金就意味着减少利息支出，减轻企业负担，使企业轻装上阵
·降低库存可以将隐藏的问题“浮现”出来
1、流程平衡
流程中的元件加工、半成品装配到组装成品，都按照同样的节奏（节拍时间）进行生产，使生产的步速达到一致。消除流程中的瓶颈工序，通过删除、合并、重排、简化工序，来平衡流程，能迅速削减制程中的在制品数量。
（1）流程平衡步骤：
（2）流程平衡举例：
实例讲解：已知该拉线有5道工序，每周工作5天，每天工作10小时；客户每周的产品需求为36000。
·步骤：
– 测量出5个工序的操作时间，并记录好操作员数和每道工序批次数；算出分配时间
– 计算出节拍时间(Takt Time)：
TaktTime=可用时间/平均客户需求=3600*10*5/36000= 5 秒
– 依据分配时间和节拍时间绘出 “流程平衡图”
– 分析：从图中可看出，工序4为瓶颈，在工序4必然有WIP堆积；工序1和2存在等待，工序5尚有盈余生产能力；考虑将工序1和2合并，由一个人操作；通过了解，在瓶颈工序4，人员除了焊接外，还需将焊接后的产品放入夹具，于是可将此工作交于工序5之测试人员负责，同时简化焊接动作
·按上述思路将工序进行合并、重排、简化，数据和平衡图。
·工序缩短，瓶颈消除，产品流动起来，流程中存货很快被削减。
· 上例用模拟图即可形象地将WIP的削减效果表现出来：
– 平衡前：工序B操作时间长，成为瓶颈，工序A与B间堆有存货
– 平衡后：将瓶颈工序B改进，重新分配平衡流程后，所堆的存货迅速被削减下来
2、看板
·上面讲的是流程中功能段段内的平衡，其实平衡还包括一个重要的平衡，就是各功能段间的平衡。把段间的平衡放小来看，也就是相当于几个工序间的平衡，只是增大了的工序而已，其生产步速都应保持一致。工段间存在的WIP用看板来加以控制(在线WIP亦适用)，通过看板明确存货目标控制量，进而逐步降低存量水平。
· 一个可见的时间安排信号，告诉操作工需要运行多少和何时停止或转换；简单讲，看板是传递需求信号的工具，它体现的是下道工序对上道工序的一种适时补给需求；上道工序依其可获得何时该补给、补多少的信息。看板可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片，也可以是一种信号。
（1）制程看板分为在线看板和工段看板
①在线看板
·在线看板设定步骤：
– 确定工序最大或标准WIP量，通常是两个或两批次(等待、手头各一)
– 各种辅助性工具均可作看板，可用盘子、胶纸圈定等，可依实际需要灵活采用
– 标识出(最大)WIP量(下为胶纸圈框作看板的例子, 蓝色为胶纸,黄色为标识)
·在线看板示意图：
②工段看板
·工段看板设定前，需对段间存货形成原因有所了解，段间WIP的成因：
– “并行式”拉线排布导致各功能区的出现，功能区之间，必然存在搬运距离，加工品只有累积到一定数量时才会将其移至下个功能区加工，WIP堆积就成了必然
– 功能段会预先储存一定数量的加工品，来满足换线、停机异常、返修时的生产需要，往往堆积较多
·现有产线布局已定型情况下，容许有一定量的WIP；设定段间存货目标量就是控制WIP的有效途径，设定段间的WIP时，通常在前一个工段(最后一个工序)设立WIP看板来反映后工段(第一个工站)的需求：
– 当后工段耗用达到规定下限时，前工段及时补给，如(图a示)
– 当前工段补充达到规定上限时，即停止补充，如(图b示)
·工段间看板设定步骤：
– 先设定WIP量，设定公式：WIP数量 = 最大耗用量 + 安全库存量
– 确定看板形式：依实际需要灵活采用相应的看板(如：吸塑盒等)
– 确定看板数量：依算出的WIP量和所采用的看板单盒装载量，来
确定看板数量
– 选定看板设立的位置：前后工段均能看得到，做到“可视化”
– 标识存货数量的上限(Max.)和下限(Min.)
通过逐步降低补给时长和缩短拉线停机、换线时间来降低WIP存量。
·段间WIP看板设定举例
已知有工段A和B，工段B第一个工序为测试，单品测试时间为9秒，且有两个工站。每15分钟补给一次，工段A每均每天停机时间为7分钟，那么此两段WIP看板如何设定呢？
– 先确定WIP数量
– 再确定WIP看板数量
– 选定区域并标识
– 运用
（2）下面为一些看板示例(有现用的及还未用到的),实际运用时可依据产品特性灵活采用或开发不同形式的看板：
（3）需注意事项：
·定义工序或工段之WIP量建立看板以后，需对其进行定期的核对；当数量超出（定义量）时，需执行以下机制：
– 能对所定义的数量进行控制，多装装不下
– 有其确定的位置，人员知道部件该放的位置
– 有工序名称
·无论何种段间拉动看板形式，要求：
– 能对所定义的数量进行控制，多装装不下
– 当数量不足或达到安全下限时，能发出需补给的信号
– 有其确定的位置，人员知道部件该放的位置
– 有相应前后工序段的名称、补给数量的信息
3、一个流
·流线化生产：以“垂直式布置”方式，根据产品的类别，将生产各个制程一个接一个紧密地衔接在一起，前制程做完一个产品，即刻流到下一个制程继续加工，直至完成所有工序，似流水般，连续不断。流线化生产使各序一环紧扣一环，连续加工，几乎没多少搬运距离，能最大程度地缩短搬运、减少在制品，是消除WIP的利器；其最核心的东西就是 “一个流”。
·一个流：将作业场地、人员、设备（作业台）合理布置，使产品在生产时，每个工序最多仅做一个产品、传递一个产品，从生产开始到完成成品之前，没有在制品放置的场地及取出/放入盛放装置的作业。 “一个流”是一种将问题“显露化”的思想和技术，能将由于批量生产而见不到的搬运上、设备大型化的浪费-大量存货堆积，显露出来，进而给消除存货提供平台。
（1）“一个流”实施前提：
– 生产要平稳化：生产制单须波动小，保持持续、稳定的生产
– 工序要平衡：平衡制程，才能确定相应的工站（数），是“一个流”实施的基础（可参阅14-19页幻灯片）
– 换模快速：缩短拉线换线（或换模）时间，是“一个流”得以维持的必备条件；相应地，设备应轻型化、简便化；人员缺席能及时“补位”
– 操作员之“多能化”：一个人能适应多个工种的需要，便于调配管理
– 领导的承诺和全员的参与决心
（2）“一个流”实施步骤：
– 平衡需要改进的制程，确定相应的工站数目
– 进行拉线初排
遵守“IO”（进出在同一位置）原则，采用“U”形等排布方式
将工序一个接一个进行排拉
同类型之细胞单元尽量多，产品流动快，WIP也最少（如下例所示）
– 配置辅助的产品传送工具（如需要），如：滑槽、斜梯等
– 开始排拉，关注实施过程中存在的新问题，并及时加以消除
（3）案例
①点焊改善
②装配线改善
③QC线改善
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