文/作者：申通（HC-SH005）
点击右上角“+关注”【KSF绩效管理】头条号，有干货、有资讯、有态度！！！
随着人们消费能力的提升，越来越多的人会选择定期在外用餐，餐饮行业吸引着众多创业者进入，竞争越来越激烈。作为服务行业，如何在客户体验和成本控制之间找到平衡是餐饮企业盈利的关键。人才团队的选拔、搭建、培训，激励性薪酬绩效的设计、公司规章流程的建设、晋升发展等内部管理机制就变得必不可少了。
一提到餐饮，有一家企业总是被人津津乐道，那就是海底捞。海底捞最被人津津乐道的就是他们无微不至的服务，而这后面的支撑是企业以人为本的文化，还有激励性的薪酬激励机制。今天，我们就深入解析一下海底捞的薪酬激励机制。
海底捞将员工从新入职到区域经理分为八个级别，每个级别对应不同的薪酬结构。
基层员工工资结构：
新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
管理层员工工资结构：
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
除了按级别定薪资结构，海底捞针对全体员工还有不同种类的奖励。
基本工资：鼓励员工全勤
级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖金：鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作
分红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资：鼓励员工多做事
父母补贴：让员工的父母鼓励自己子女好好工作
话费：鼓励员工多和客户沟通
点评：
从海底捞的薪酬结构可以看出基层员工的工资结构比管理层更加丰富，而且员工级别越高，薪酬绩效的组合就越多元化。如此设计是为了对一线员工进行照顾，因为他们是直接面对客户的，他们对工作的满意程度，以及工作热情会直接影响客户的消费体验。
另外，海底捞的薪酬机制融合了短期激励和长效激励相结合的特点，既有基本工资、级别工作、奖金这样的短期激励，也有工龄工资和分红这样的长期激励。同时，海底捞通过给员工父母的补贴来让员工得到了尊重、让父母们都知道自己的孩子在公司了表现的多么的优秀。这种文化的沉淀，让员工越来越喜欢，流失率也大大的降低。有效的解决了餐饮行业的一大难题：人员流失。
马云曾经说过，员工离职无非是两个原因：工资不到位，做的不开心。
餐饮行业目前面临着两大问题：一是从业人员素质普遍不高，很多一线服务人员没有接受过高中教育，二是人员流失率高。分析原因，一方面因为餐饮行业工作比较辛苦，很多员工并没有把当前工作当做终身的事业，另一方面，餐饮行业从业人员工资水平普遍偏低，对员工的粘性不足，也很难吸引高素质的员工。这些问题直接造成两个结果：服务质量跟不上，员工流失率高。
因此，如何设计一套富有激励性的薪酬绩效机制，使得留住人才和成本控制之间合理平衡，是很多餐饮老板迫在眉睫的事情。要达到这一目标，薪酬设计的出发点应该做到“以人为本，增值加薪”。“以人为本”就是以员工需求为本，好切实地为员工考虑，满足员工的需求，尤其是对钱的需求，这样员工才会死心塌地地留在企业，充满热情的工作。但是满足员工需求不是无条件的，需要员工先“增值”，只有用“增值”的部分对员工进行激励，才是可持续的。
一家学员企业的真实案例：
2015年，我们到国内的某个知名餐饮企业做指导。
第一餐在他家餐厅吃饭，感觉菜量特别大，我们三个人只吃掉了三分之一，我们跟老板说：“不要那么大份量，我们团队就3个人怎么也吃不完，不要浪费”。老板说：“好，我和厨房说说。”
第二餐，饭菜的分量依旧很大，我们又跟老板娘说：“菜的分量实在太大了，叫厨房以后只要上三分之一就好了，我们根本吃不完，太浪费了。”老板娘也说：“好，我和厨房说说。”
第三餐，菜量还是很大，我们特意观察了一下饭店其他顾客的菜量，也是很大。几乎每一桌收拾时都会有菜吃不完，最终被白白浪费掉。别小看这些吃不完的菜，在毛利不高又辛苦的餐饮业里，这些吃不完的菜的成本，如果企业能管控的好做到不浪费，就单凭这部分起码能为企业每年剩下十几万的利润。
于是我们在设计方案的时候，决定从厨师长开始做：
原来是固定工资8000元，门店的绩效好坏与他的工资没有关系，厨师长要想加工资也没有渠道。调整后我们将他的薪酬做了全面的改变，让你每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，一共有8个加薪点，以后他只要做好这8个加薪点，就可以自己为自己加薪。那也就意味着，每月只要做的比过去好，一年也就有96次的加薪机会，收入也是无封顶的。
加薪方案的设计指标分析：
1、菜品销售额
以后餐厅菜品销售越好，你的收入就会越高，如：每个月超过指定的平衡点:800000元，每增加10000元奖励5元，如果低于平衡点，你的收入也会对应减少，这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。
2、菜品成本率
以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率，成本越低（当然不能低于*%）你的收入就会越高，现在行业水平是*%，而我们现在的平均值是*%，说明我们还有足够的空间提升，如果你能做到行业平均值，你的工资能额外增加*元（测算数据给他看）。
如何才能降低成本，就需要你经常监督和管理厨房的员工，不要浪费原材。比如，老师这两天吃的菜，份量都太大了，在老师提醒多次还是份量依旧，这就是一种浪费，要知道倒进下水道里的饭菜都是利润。如果晚上还是份量依旧，你的成本率就无法降低，你的工资不但没有增长，反而可能下降。
3、人创菜品销售额
人创销售额=销售额÷人数。也就是说，你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。
4、退菜率
因为我们上菜速度慢，经常导致客人等不及就要求退菜，这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率，只要你能优化流程、提前做好菜品的计划，每天和服务员做好充分的点菜沟通，让服务员充分地知道厨房的状况，服务员就会和客人提前打好招呼，以降低退菜的机率。
5、水电气费用率
利润=销售-成本-费用，在厨房能影响利润的有：
菜品：菜品越好，销售就越高，所以有K1销售额与你挂钩；
成本：原材料、辅料浪费越大，利润就越少。所以有K2成本率与你挂钩。
费用：费用包括了人工和水电气，人工成本我们用了K3人创销售额来与你挂钩，现在再用K5水电气费用率让你关注这些费用不要出现浪费的情况。
6、菜品投诉次数
这个指标是告诉你，要关注菜品的质量，要想提高销售额，又想要降低成本和费用，如果没有这个指标，就有可能为了短期的绩效，而失去了未来持续的绩效，未来的绩效就是消费者对菜品的口碑，让消费者持续喜欢我们的味道，这才是根本。
7、各岗位员工保有人数
因为有了人创绩效，你自然会少用员工，但不能减少到影响工作效果和客户满意度，所以，我们对每个岗位都给你定了底线员工人数，如果低于这个人数就会少发你的薪酬，如果保持在这个人数以上，就会给你奖励，所以你必须要保证每个岗位底线的人数在规定范围内。
8、员工培训
作为厨师长，自己的工作能力再好，也只是一个人的力量，作为管理者让员工具备和自己一样的能力，所以，管理者必须要对下属进行培训，提升团队整体能力。
和厨师长面谈的当天晚上，我们吃的饭菜份量就变得刚刚好了，因为厨师长知道成本浪费和他工资有关系了，浪费越多他的工资就越低，节约越多，他的工资就越高。
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。
KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同！
KSF核心要义是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。
根据”结果导向、数据说话、效果付费'的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易。
以下KSF平衡点的选取来自书籍《绩效核能》行动版，想了解更多薪酬绩效设计内容，可以加申老师个人号HC-SH005，进行更深入的互动交流，为您提供专业的薪酬绩效实施建议。
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！平衡点是KSF设计的核心，也是最难的部分，这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点：掌握这个基本就掌握这个设计的60%了。
1. 盈亏平衡点
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2. 历史均值
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3. 共识点
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4.保守预算
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5.同期可比值
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
员工要薪酬，企业要绩效，如果它是分裂、对立的个体的话，企业就得不到绩效考核带来的效果，员工也得不到持续增加收入的机会。只有将薪酬和绩效融合，企业才愿意看到员工工资持续增长，而员工在创造价值的同时，也在促进企业利润的提升。
联系客服
