导读
随着当代社会人口红利的消失和共享经济逐步渗透，企业的商业运作模式及管理理念与实践正在接受极大的挑战。在共享经济的浪潮中，作为企业核心资本的人力资源，其管理也在发生着“聚变”，人力资源管理正在被推向一个前所未有的阶段。企业管理者开始重新审视人力资源职能在企业中的价值定位以及人力资源自身的能力及其贡献，人力资源转型已经成为企业内部管理变革和战略转型的内在需求，让人力资源从过去执行的传统工作方式转变为“到围绕客户细分和综合性服务组织的新模型”，被俗称为“三支柱”模型。这种新模型由共享服务中心（HR Shared Services Center, HRSSC）、业务伙伴中心（HR Business Partner, HRBP）和专家中心（Center of Expertise, COE）所组成，通过三个支柱的建立相互协同、共创共赢，实现人力资源对企业战略的有效支撑。
本期集团内刊主编高建敏专访了集团人力资源管理中心总经理郑宪林，请他从隆基人力资源管理出发，讲述隆基人力资源转型的变革之路以及未来的规划展望。
集团人力资源管理中心总经理郑宪林
高：如今很流行“员工/人才是企业最重要的资产”这样的描述，将人力资源职能定位在企业运营中举足轻重的职能，它贯穿于企业从战略定位到人才招募、培养、评价、激励等方方面面。您多年从事人力资源管理，能否从您的角度跟我们谈谈人力资源管理和企业管理之间的关系？
郑：我们通常理解的企业管理是指对企业投入和拥有的资源进行有效管理，实现企业既定目标的过程。企业投入和拥有的资源是由不同的种类构成，如技术资源、客户资源、人力资源、资本资源、物质资源等，其中，人力资源是企业用以激活其他物化资源的基础，可以说是企业的“特殊资源”，由于人本身具有的思维性、秩序性、价值观等特征，人力资源也是在企业管理中管理复杂度最高的一种资源。
众所周知，资本资源、物质资源等是无法自发形成满足客户需求的产品/服务，要通过人力资源的高效运作，企业才能在既定的战略方向和业务目标指引下，真正充分激活和高效利用其他物化资源，形成满足客户需求的输出，进而在市场中实现自身的价值增值。因此，人力资源管理是盘活企业资源、缔造核心竞争力、促进战略目标落地的重要一环，是企业快速、可持续发展的重要基础。
当然，“巧妇难为无米之炊”，人力资源管理也不是万能的。企业的健康可持续发展，必须要有高瞻远瞩、清晰坚定的战略作指引，要有“人无我有、人有我优”的技术研发和技术传承作支撑，要有引领行业发展的市场定位、市场推广作牵引，要有稳健高效的资本运营作支持等等。总之，人力资源管理和技术研发管理、客户管理、财务管理等都是企业管理和企业发展的重要组成部分，共同围绕企业战略和业务发展目标，高效协同和输出符合客户需求的可靠产品/服务，实现客户和企业的共同增值。
高：是的，人力资源管理在近些年在企业管理中已经占有越来越重要的位置，业界也越来越关注在快速发展的企业中人力资源的支撑作用。那么，以隆基为例，集团已于去年强势实现营收破百亿，也凭借年均增长超60%的骄人业绩成为全球范围内光伏行业市值最大的上市公司，越来越接近“1223”战略目标的实现。您能否为我们讲讲，人力资源在助推集团业务战略布局和全球化运营当中的角色定位？
郑：是的，集团市值从2012年末的36.62亿，到如今的近700亿，这期间也并不是一帆风顺的，俗话说“罗马不是一天建成的”，现在“单晶帝国”的成功受益于所有隆基人坚定单晶路线的信念和扎实稳健的做事风格，也有赖于隆基坚持的技术驱动和人才驱动策略。然而，与此同时，集团的飞速发展确实给内部管理尤其是人力资源管理提出了更高更快的要求。
隆基人力资源面临的现状是，企业的期望、需要和诉求正在以前所未有的速度变化着，内部和外部劳动力也更加数字化、全球化、多样化，具有更强的自我学习能力，更加精通社交媒体，也更加具备互联网思维。面对这样的挑战，人力资源如何能够从被动服务到主动激发，就要从机制、结构、流程上做改变。
为了适应集团业务战略布局和全球化运营的需要，人力资源作为重要的职能支持部门必须：贴近员工，提供标准化、高效的人力资源服务；贴近业务，提供简单、实用和易理解的人力资源解决方案；贴近战略，提供有效的人力资源政策、机制与导向，以支撑集团业务发展和战略目标落地，助力集团持续成功、持续领先。而传统的模块化管理使人力资源的主要精力集中在事务性支持方面，这不仅制约了人力资源在解决业务痛点、促进业务发展方面的作用，也制约了人力资源对集团发展战略承接的有效性。鉴于此，集团人力资源开始尝试探索转型实现的路径，并于2017年初正式开启了打破传统管理模式、将人力资源政策开发与标准服务分开、向“人力资源三支柱”模式的转变，即建立专家中心（COE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心，缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置，充分发挥人力资本效能，更好地支撑业务发展和战略目标落地，助力集团持续成功、持续领先。
高：您刚才提到，为更好地支撑业务发展和战略目标落地，集团正式启动了人力资源转型项目，能否请您深入地与我们分享转型后的人力资源运营模式，及其与传统模式的本质区别？
郑：其实从全球范围来看，这是一个不确定的时代，越来越多的企业在主动或被迫转型来适应环境的变化。从巨轮出海，到转型为小型舰队，企业在不断将自己做小，“内部创客”、“小微公司”、“项目制”、“自组织”、“小团队”已经被越来越多的企业活学活用。这些组织形态的变革，从侧面映射了人力资源发展的趋势：
趋势一：人才战略转型。
从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，转型为“愿景驱动人才，人才驱动战略”。如今，先有愿景，然后吸引人才，再根据不同的人才来制定战略，比如张晓龙的微信，是从匹配思维到创发思维的过渡。因此，人力资源管理确定的原则依然是回归本源：找到关键人才、发展关键人才、驱动关键人才。
趋势二：组织模式转型。
人力资源部门模式转型提速，从“选育用留”模式到“三支柱”模式渐成标配，即业务伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），专家中心（HR-COE）。只有依托人力资源专业能力的提升，才能促进人力资源价值和效能的提升。
趋势三：员工服务转型。
越来越多的企业意识到员工服务转型的重要性，员工体验影响客户体验，所以HR工作重心在完成核心人力事务管理后，开始了以“取悦员工”为目标的员工服务转型。随着90后新生代员工增多，催生员工满意度成为企业核心竞争能力。
趋势四：技术驱动转型。
互联网技术与移动技术将驱动人力资源转型，新的技术与交互界面为员工服务带来新的方式和体验，技术驱动力从被动型转变为主动型驱动。比如：通过App进行移动打卡或排班，被越来越多的企业采用。
面对这些趋势，人力资源的转型迫在眉睫，我们通过对集团战略的分解和发展评估，组织诊断和分析，基础业务流程的梳理，明确了人力资源转型的目标：借助信息化系统，解决人力资源管理中面临的紧迫问题，提升人力资本效能，支撑战略落地，获得切实的效益。
主要从三个方面进行：
第一，将人力资源工作者从传统的事务性工作中解脱出来，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门去做好人力资源管理。
我们借助成熟的人力资源信息化系统通过定制化开发建立共享服务中心，用共享服务中心的方式去解决复杂重复性的事务性工作，把一部分人力资源工作者释放出来，为业务部门提供专业的人力资源服务。
第二，将人力资源管理者从职能管理这样的工作中解放出来，从事更多的战略性、体系性的咨询服务。
在传统的人力资源管理中，上级人力资源管理者更多时间用于对下属单位的监控审批，通过一些传统的方式来做，需要投入大量的人力、物力。建立了信息化共享系统之后，这些都可以通过信息技术手段便捷、智能化地去控制，如此就可以省下大量的时间，人力资源管理者就可以专注于人力资源业务知识，把自己发展成为集团的人力资源管理专家，为职能部门、事业部、子公司提供专业的人力资源咨询服务，去从事更有价值的咨询、人力资源规划、战略等方面的工作。
第三，从过去的各职能部门割裂的管理模式，向整合协同这个方向发展。
过去，人力资源内部的各个部门是割裂的，比如有招聘部门、培训部门、绩效部门，或者叫招聘专员、绩效专员、培训专员，他们经常是互相割裂的，各自完成自己的工作。从人力资源流程化管理的角度来看，这是不合理的，我们都知道，人力资源的各个模块之间，内在的关联非常多，内在的数据也应该是相互流通的。比方说，当考核评估一个人之后，会发现他的短板，那么这个时候这个短板其实就是培训的需求。再比如说绩效结果，其实它就是驱动薪酬的数据。所以他们之间的关联非常大，在人力资源转型完成后，这些信息会通过信息化系统成为协同有效的整体，发挥最大的管理效益。
总之，对于集团而言，未来人力资源的价值和意义不在于人力资源开展的工作本身，而在于这些工作带来怎样的产出和成果，在于这些产出和成果是否能为集团带来有效的价值增值——是否有助于帮助业务部门提升满足市场需求的组织能力和人才梯队建设能力，是否能够有效支撑集团各业务的快速发展，是否能为客户、员工及其他利益相关方带来价值增值。转型完成后的人力资源“三支柱” 管理模式将在扁平化管理的基础上为业务发展提供端到端的解决方案，COE内部仍按职能划分，负责各职能模块的政策制定与方案设计，对员工的问询有最终解释权，并对其他企业的优秀实践进行研究；HRBP属于人力资源通才，他们基于自身业务素养和HR素养，深入挖掘业务部门的人力资源需求，综合运用人力资源各职能的方法论和工具，为业务提供适用解决方案或设计更加合理的工作流程；SSC则负责各职能模块中基础性、行政性的工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，及时为内部客户的共性需求提供标准化服务。
高：由此看来，这次的人力资源转型确实是一场大变革。那么，在综合考虑业务发展需求和当前实际的基础上，集团人力资源将规划以怎样的方式和节奏持续推动转型呢？
郑：人力资源转型实质上是一场重大的变革，不能操之过急也不可不温不火，人力资源转型必须由集团全体员工深刻理解、共同配合，并借鉴优秀企业成熟的经验和思路，结合企业自身的发展特点展开相关工作。我们在顾问团队的配合下对现有体系进行管理诊断和流程梳理，最终确定将通过“一收、二放、三培养”，有序推进共享服务中心（HRSSC）、业务伙伴（HRBP）和专家中心（COE）的建设，通过构建强大的信息化系统平台，将HR从事务性工作中解放出来，确保HRBP和COE将时间和精力聚焦到业务理解力提升、人力资源解决方案提供和战略性人力资源发展规划上来，更好地推动集团发展战略落地。
一收，就是打基础，重点是建立共享服务中心（HRSSC），将HR从事务性工作中解放出来。在这个阶段，依托人力资源信息系统建设，将重复性、可标准化的事务性人力资源活动统一集中到共享服务中心进行处理和交付，大幅降低基层人力资源团队的事务性工作压力，提高服务的质量与客户满意度，为基层人力资源管理由事务类转向业务支持类创造条件。
二放，是组队伍，要逐步建立胜任业务智囊的人力资源业务伙伴队伍（HRBP）和专家中心（COE）。首先，将从事务性工作中脱身的HR人员转化成HRBP，重新定位人力资源的使命并转变服务理念，帮助他们扮演好战略伙伴、变革推动者、行政管理专家、以及员工代言人等角色，以业务需求为导向，紧紧围绕挖掘出的业务痛点，整合人力资源的力量为业务部门提供整体的人力资源解决方案，促进业务发展。其次，将原集团总部、事业部总部负责制订人力资源政策、制度与流程的业务专家团队抽离出来，组建人力资源专家团队，推动集团人力资源体系建设与持续优化工作。
三培养，就是整体转型，强化人力资源整体规划及人力资源体系设计。一方面，要进一步强化各业务体系HRBP人才梯队建设，持续锻炼和提升HRBP的业务理解能力，强化人力资源的业务智囊作用，推动业务发展和人力资源战略转型。另一方面，通过内外混搭等模式，持续强化COE团队的人才培养。对于当前有明显欠缺的职能，直接嫁接外部专业咨询团队的力量，在项目建设和项目锻炼中，快速提升内部COE顾问的专业能力，确保人力资源体系建设的有效性和前瞻性。总体而言，以关注用户体验为出发点，持续优化三大中心的职能与运行机制，推动人力资源体系内部绩效的不断改进，实现人力资源战略转型。
基于“一收、二放、三培养”的人力资源转型思路，集团首先开展人力资源共享服务中心建设，在逐步建立和完善人力资源信息化系统平台的基础上，根据不同单元、不同地区的业务特性、业务成熟度和HR专业水平，分阶段、分步骤地将各单元纳入共享服务中心服务范围内，以缩短人力资源业务流程、优化资源配置，提升标准化服务提供能力，配合对HRBP和COE的人员能力建设，共同推进“三支柱”运营模式的落地。
具体规划步骤是：2017年底，在西安地区建立局部组织和业务的共享服务，涉及集团总部、各事业总部、西安切片工厂的薪酬福利、基础人事服务、考勤、绩效、信息系统管理、客户服务等业务。初步搭建三支柱的人力资源管理架构，并且尝试按照新的模式开展人力资源运营、提供人力资源服务。2018年底，实现西安、硅片事业部和组件运营中心下设子公司范围内的共享，覆盖全集团80%左右的组织与人员，共享业务范围在一期基础上增加招聘管理、培训管理。随着HRBP团队的不断壮大发展，形成基本稳定的运作机制，逐渐发挥出“业务智囊”的作用，致力于为业务部门提供个性化的人力资源解决方案与服务。2019年底，共享服务业务范围进一步优化，覆盖所有组织单元（包括海外，如古晋隆基等），实现集团范围内人力资源全面共享。至此，以三大中心为支柱的人力资源共享服务模式建成，经过为期两年的HRBP团队的组建与培养，人力资源职能的角色更加接近于“业务智囊”的战略定位，专家中心的运营也更加趋于成熟，人力资源转型基本完成。
高：人力资源运营模式的转型升级确实是一个系统的、复杂的变革过程，必然会带来相应的调整、甚至阵痛。您认为此次人力资源变革的核心挑战有哪些？集团将采取哪些措施确保人力资源转型成功落地？
郑：人力资源转型是公司变革及战略转型升级的内在要求，是针对人力资源职能自身体系的变革或流程再造，在这个过程中，变革管理及组织发展就成为人力资源工作规划的重中之重，发展离不开变革，资源的不断整合与变动才能为企业带来新的机遇与挑战。
首先，要实现人力资源管理观念的转变
人力资源管理的实质是管理人性，如果管理理念和模式不能获得员工的广泛认同，就难以展开相应的工作。传统人力资源管理的技术和理念，是经过多年实践才被人们所接受的。同样，新时期经过转型后的人力资源管理，必定也会经历这个阶段。所以在人力资源管理实际工作开展过程中，实现人力资源管理观念的转变非常重要。
集团各级管理团队都要树立人力资源管理意识，诚如钟董多次在集团大会上明确指出的，各级组织负责人是所带领团队人力资源管理的第一责任人，唯有各级组织负责人充分履行人才管理责任，与人力资源部门通力协作，共同制定和执行人力资源管理策略，才能真正确保集团战略和业务发展目标的顺利实现。
人力资源管理人员首先要转变观念，结合新技术和新理论，以及企业转型后新的发展方向，为企业制定相关的人力资源管理规划和规章制度；其次，人力资源管理人员要帮助员工完成观念转变，尽快增强员工对人力资源的认同感，为相应工作的开展打下基础。
其次，优化人力资源管理模式，强化对业务发展的支撑
人力资源管理作为一项连续性的工作，需要有完整且系统的管理模式。随着企业的转型发展，传统的职能管理模式已不适用于新时期的人力资源管理工作，所以，人力资源管理模式必须得到相应的优化。集团将在持续提升人力资源服务能力和专家团队技术支持能力的基础上，着重加强HRBP团队建设，提升集团战略与业务发展、业务需求与人力资源支撑之间的衔接，确保在深刻理解业务需求的基础上，提供既符合集团人力资源总体要求又能有效促进业务发展的整体解决方案，快速响应、高效推进业务发展。
最后，坚持以人为本，提升人力资源服务质量
当今时代越来越重视人的个体作用，以人为本的理念深入人心，尤其是管理人的人力资源工作，更应该对这点引起重视。要以员工的根本利益为中心，以提高员工素质作为自身的任务，不能将人力资源管理视为一项简单的工作，而是将其视为一项重要的服务。
总之，人力资源的转型变革绝不是一蹴而就的，需要通过分期分阶段的方式不断推进。集团人力资源经过信息化和机制重设的升级转型，将在持续建设专家中心（COE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三大中心、持续强化和完善三大中心有效协同的基础上，落实好“快前台 大中台 强后台”的人力资源运营模式，实现从传统的职能分工模式向“三支柱”管理模式的转变，为业务部门提供端到端的人力资源解决方案，更好地发挥业务智囊的作用，与业务领导一起推动集团组织能力和人才梯队的建设和提升，助力集团更好地把握单晶战略机遇期，实现跨越式发展。
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