每个人都是自己的CEO？

听闻海尔在做组织变革，取消组织层级制度，让组织变得更加扁平。海尔CEO张瑞敏提出：“每个人都是自己的CEO”。意思是每个人都可以向组织内部要资源，形成独立的利润和成本中心，并自负盈亏。前几年海尔就做过类似“阿米巴”的尝试，只不过这一次比“阿米巴”走得更远，因为“阿米巴”还是以小组织为单位的，而张瑞敏则希望落实到个人。

现在断言海尔能否成功为时尚早。不过可以断言的是，如果海尔能够成功的，张瑞敏将开创历史，到目前为止还没有一个几万人的大公司能够做到这一点。美国管理学家哈默曾经写过一篇名为“消灭经理人”的文章，发表在《哈佛商业评论》上，里面提到的一个叫做晨星的西红柿酱公司做过类似的尝试，而且获得了成功，但晨星只是一家几百人的小公司。

作为一家大公司的CEO，张瑞敏希望打破官僚层级体制，让每个员工都焕发热情，“做自己的CEO”，让组织变得更加有弹性，这种变革的勇气值得钦佩。不过，勇气是一回事，但能否做到又是另一回事。我疑惑的是，海尔真的能像晨星公司那样，“消灭经理人么”？

先来看看晨星的例子。虽然哈默描述了晨星公司的成功，但他也描写到了其中的风险，包括沟通上的不顺畅，以及在变革初期的混乱。对于一个几百人的公司，通过管理信息系统和组织变革，这种情况还可以控制在一定范围之内。但对于一个几万人的公司，这种沟通上的困难会被放大很多倍，我不知道张瑞敏会采取何种办法去解决海尔会面对的这个难题。

“每个人都是自己的CEO”，这句话用来作为职场励志很好，但真正在组织内部运营起来可能就不是那么回事了。张瑞敏希望能够把自己对事业的热情复制到海尔的每一个员工身上，这种愿望值得尊敬。但张瑞敏要面临的问题是：是否每个员工都愿意“做自己的CEO”？坦率说，作为一家创业公司的CEO，我对这个问题的回答是没有信心的。

“每个人都是自己的CEO”，这是一种非常理想的状态。企业家是一种稀缺资源，绝大多数人都没有“做自己的CEO“的意愿，更没有这样的能力。作为企业家特质的CEO，必须要有全面的管理能力，要有对事业发自内心的热情，还要有敢于承担风险的冒险精神。张瑞敏无疑都具备这些特质，但它之所以是海尔的掌门人，是因为有这种特质的人太少了！

超过90%的人或许会羡慕CEO的权力和收入，他们也会抱怨自己在官僚体制中的感受。但真要把他们放在CEO的位置上，他们未必有是能力扮演好自己的角色。他们还是希望由别人分配给他事情来做，承担有限的风险，享受相对固定的收益。他们希望有适当的权力，但伴随着权力的也是责任，如果权力太大，很多人并没有意愿和能力承担与之相对的责任。

就算有很多人有这个意愿和能力来承担CEO的角色，我们也必须意识到：在一个需要高度协调的组织里面，“每个人都是CEO“也未必是好事：看似每个人的积极性都被激发出来的，但由此引发的组织无序和沟通成本可能是一个灾难。即便是互联网技术让层级比以前大大减少了，但一个完全没有层级的组织的沟通成本往往是非常高昂的。

科斯关于企业组织边界的理论仍不过时：企业组织的边界决定于市场交易成本和企业内部组织协调成本的均衡状态。互联网使得人与人之间的沟通和交易成本在下降，并导致了组织的小型化和大量专业人士的出现，但大企业依然尤其存在的价值。作为代理人的经理人阶层永远不会被消灭，“消灭经理人”的想法太过激进，至少不太适合大型企业。

有些企业家对“职业经理人”有一些偏见，觉得职业经理人没有创业家精神，做事情总是依赖于制度和流程，而且对企业缺乏忠诚感和投入度。的确，中国缺乏有担当有创新的企业家，但更缺乏那些有职业操守的职业经理人，经理人应该比企业家的需求大得多。但现实是，太多人都想做小老板，而不是企业家。

最后，我要谈谈对张瑞敏的感觉：他越来越像一个学者了，他的思维开阔，敢于创新，这些都是值得肯定的。但企业家和学者的不同在于：学者可以不用考虑现实的局限，也无需承担决策失误的后果，但企业家必须考虑现实的局限，并承担失误的后果。对于一家产值过千亿的企业而言，自上而下大范围地推广这种激进的组织变革，其风险实在太大了。就算改革方向是对的，为什么不像中国的改革开放学习，先小规模试点，等待时机成熟之后，再开始大规模地推广呢？陈雪频