就是喜欢娃哈哈这种“耍流氓”的企业！

每到一个地方你都能发现农夫山泉的矿泉水，但同时你也能看到娃哈哈的产品，在城里可以看到，山里也一样。

这说明娃哈哈的渠道能力是显而易见的。事实上目前娃哈哈已经拥有180多家分公司，7000多个经销商，10万多个批发商，以及超过300万个销售终端。

 

有人说大型公司就是一个个商业帝国，它们是产品的制造者、供应者和服务提供者，是我们生活方式的塑造者，我们以为是我们在选择这些公司的产品，但反过来想，分明是这些公司主动渗透到我们的生活里，选择了我们。

 

 娃哈哈强大的销售网络，让娃哈哈无处不在。宗庆后曾说：

娃哈哈遍布全乡、所向无敌的强势销售网络，是娃哈哈独有的强势所在，它的核心是为消费者提供便利，这是娃哈哈品牌竞争制胜的关键所在。

 

分享一个个人经验：如何判断一家消费品的渠道能力。

 

看一家公司的销售渠道，不是看它官网上告诉我们的、它有多少家经销商多少个终端，而是当你到一个小地方的时候、到当地的超市里转转看，看你能看到哪家的产品。

 

就比如上周在陕西咸阳机场附近的边方村里的一个小超市里，我看到了海天味业的酱油、醋和耗油。这家超市的调味品只占了货架最底下的一层，除了当地的几瓶醋，剩下的全是海天的产品。

为什么没有千禾味业的产品呢？这说明千禾的渠道力还不够，并且千禾的产品定位还不能渗透到当地人的生活。

 

所以当你在偏远地方看到娃哈哈的产品，当你在西藏看到驴友们丢下的娃哈哈的瓶子，你就会意识到这家公司值得研究。

 

 

秋风清，秋月明

既然说到了娃哈哈的销售网络，那就不得不提到娃哈哈的“联销体”，它让娃哈哈变得好有钱。因为渠道的力量，娃哈哈可以强势到不用上市就有很多钱；因为预收款的存在，娃哈哈可以光明正大的“耍流氓”——你可以不交给我保证金不给我钱，但你不卖我的产品你就赚不到钱，所以经销商最后还是把保证金给交了。

 

既然说到了联销体，我们就得从娃哈哈的销售模式变化说起。

 

1994年的时候，娃哈哈就成了为中国最大的食品饮料公司，当时的娃哈哈没有自己的销售渠道，主要是通过糖烟酒、副食品和医药三大国有商业主渠道流通。随着农贸市场的崛起，这些拥有灵活多变的机制优势的“大户”开始成为了娃哈哈经销商的主导力量，借助这些“大户”，娃哈哈将产品覆盖到了中国的各个角落。

 

但同时，这些“大户”也给娃哈哈带来了很多困扰，最大的问题是拖欠货款，回款困难。当时的娃哈哈模仿医药行业的“赊销”行规，先发货，后付款，而且那时中国的大部分商业形态都是这样的，无论多低的折扣，都没有人愿意先付款后拿货。这些经销商经常赖账，导致娃哈哈甚至面临着被经销商拖垮、现金流断裂的风险。

 

娃哈哈的“联销体”，也就是先款后货的方式就是在这样的背景下诞生的。

 

 

先款后货最先触动的是经销商的利益，遭到了他们的强烈反对，没人愿意先把钱从口袋里掏出来，事实上刚开始推行联销体的时候，娃哈哈损失了大量的经销商，失去了大量的市场。

 

但是宗庆后当时没的选，如果不采用先款后货，娃哈哈就只有死路一条。所以与其说宗庆后有魄力，倒不如说这是他当时被逼无奈的选择，当人陷入绝境的时候，总得有胆识去走出一条生路来。

 

“联销体”的模式在当时属于行业的独创，娃哈哈用了一年多的时间完成了该模式的推广。但是先款后货的方式不是谁都可以复制的，娃哈哈至少做到了下面三点：

 

一是娃哈哈必须保证向经销商提供的是畅销产品；

二是娃哈哈必须给经销商足够的利润空间；

三是娃哈哈必须拥有强大的市场维护能力，不把市场管理和推广的成本转嫁到经销商的头上。

 

渠道在手，真的可以很硬气。

 

 

宗庆后有个万有引力原理，说的是：

“当你所有的力量聚焦在一点，强大的力量由此而生，它汇聚人脉、资源、一切”。

换句话说：

念念不忘，必有回响。

 

下面是我在陕西商洛坐在大巴车里随拍的一张照片，那里是海拔1000多米的秦岭深处，能够遇到这么温情的画面，我的心都融化了。

人间烟火气，最抚凡人心。娃哈哈这些消费品企业把渠道延申到了大山深处，虽以盈利为目的，但何尝不是一种功德呢？