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本期直播嘉宾：宫玉振，北大国家发展研究院管理学教授，新作《铁马秋风集》。
（本期音频由倒映有声AI主播播报）
一、向军队学习的四个要点
坚决完成任务、没有任何借口，军队的士气、打胜仗的信念与意志，都是很多企业管理者愿意向军队学习很重要的切入点，但并不全面。
作为企业管理者，要想真正向军队学管理，我认为有四个核心要素。
第一，战略。“战略”该词本来就来自于军事领域的战略，后来应用到其他商业领域中。
在战争中常会出现这样的现象：赢了眼前，输掉了长远；赢了局部，输掉了全局。这就是因为缺乏战略头脑。企业亦是如此。我们经常会为了短期的业绩伤害了企业长期的发展。
因此，我们要向军队学管理，首先要学会战略性思考，提高战略素养。
第二，组织能力。不管是军队还是企业，都有一个现象，就是新手重打仗、老手看组织。
新手看重的是打仗，打更大的仗，要有更多的爆品。打到一定程度后发现，组织能力跟不上了，这是很忌讳的。军队和企业都是如此。
要想持续不断地打胜仗，靠的一定是组织能力。
在创业初期，有几个志同道合的朋友即可。但到了真正的扩张期、成熟期，组织能力变得至关重要。很多企业就是因为缺乏组织能力，而无法走得长远。
红军为什么能打仗？支部建在连上。华为为什么能打仗？能力建在组织上。组织能力才能支撑期长期的胜利。
第三，领导力。战场，是最好的领导力课堂。
在军队中，好的将军不是你选出来的，而是打出来的。在企业中，好的管理者是打出来的，不是选出来的。能否体现出领导力，是企业管理者能带领团队取胜的关键因素。
第四，执行力。世界上执行力最强的组织，就是军队。军人必须解决问题、完成任务。而最高层次的执行，是自觉自发的执行。
在军事中，打仗明明是要死人的，但军队成员还愿意去打仗与执行。它的背后一定是要达到自觉自发的地步，在理念和价值观驱动下执行。
对企业管理来讲，亦是如此。他山之石，可以攻玉。
二、商场与战场的共性
1.你打你的，我打我的
上世纪 60 年代，中国来自于苏联的压力很大，中苏之间很可能会发生战争。有人问毛泽东：该怎么打仗？毛泽东的回答是：打仗非常简单，就是你打你的，我打我的。
我们要将主动权掌握在自己手中。要带对方的节奏，不能被对方带了节奏。要发挥出自己的优势，同时让对手的优势无法发挥。
尤其在竞争环境下，好的商业战略都是你打你的，我打我的。
当年eBay进入中国的时候，凭借其雄厚的资本，财大气粗地跟中国所有主流的门户网站都签了排他的广告协议，目的很简单，就是封杀包括淘宝在内的所有竞争者。
马云出人意料地采取了免费的模式。很简单：在规模与实力层面，弱小的淘宝根本不是强大的多的eBay的对手。但是免费的策略，却足以颠覆行业的逻辑，使得淘宝与eBay之争，从eBay希望的规模与实力之争，变成了淘宝发起的商业模式之争。
这就是经典的你打你的，我打我的。
身为弱者，我不会在你具有优势的战场与你正面对抗，进行实力与资源的消耗。如果那样的话我就死定了。
我要把你引导到对你不利的战场上、采取对你不利的模式，让你的优势根本就发挥不出来，让我的优势充分发挥出来，这样就可以为我打败你创造条件。
最后的结果我们都知道了：强大eBay最终黯然退出中国市场，今天的阿里已经成为电子商务领域的王者。
战略性的思考的一个重要内容，就将实力的对抗、资源的消耗，变成智慧的较量。
从军事上看，“定位”与以下两条原则特别契合：避实击虚。
我不跟你硬碰硬，而是打你的薄弱环节，找到差异化，即市场或需求未得到满足的地方。
一旦找到，就集中优势兵力打开局面，一局就将整体体系击穿，形成差异化竞争。
2.好组织的五个要素
从组织角度看，好的企业和好的军队也有很多的共性。
曾国藩有个核心幕僚叫赵烈文，他曾讲过“下士重爵禄，中士重礼貌，上士重意气”。
普通人才追求的是眼前的利益和回报，中等人才看重的是组织中的归属感和尊重感，而一流人才看重的是使命、愿景、价值观。要想成立伟大的事业，关键是能否找到志同道合的人。
有凝聚力和向心力的好军队和好企业，至少有以下几条是相通的。
① 共同的理念
好的组织一定有共同的追求，即共同的使命、愿景、价值观、目标。
一批共同理念的人，做大家都认可的事业，这样的团队才是有灵魂的团队。这种事业感和使命感，是组织有凝聚力的最基本要素。
湘军为什么能打仗？曾国藩提出了“卫道”的使命。卫道就是保卫孔子的道统，保卫孔子的价值体系。
这一下子就把湘军和太平军的战争，从军事和政治层面，拉抬了价值对决的层面，而价值是无可置疑的。
湘军因此成为了蒋百里所说的中国历史上“第一支有主义”的军队，是有思想、有信仰、有灵魂、有追求的团队，所以湘军是典型的理念型团队。
土匪和军阀为什么成不了事儿？有利而来、利尽而散的。真正能成事的，一定是理念型的团队。
最高层次的凝聚力，来自于信仰和理念价值驱动。伟大的企业，一定有伟大的价值追求。
② 合理的制度
比如湘军是层层招募，才能达到上下一体，大家一条心。
共产党的特点是通过组织能力的建设将支部建在连上，党的核心就变成了军队的核心，党组织变成军队组织的核心。只要党的组织不溃散，部队就不会溃散。
同时，党的理念变成军队理念，来到每个人身边，将组织和宣传完美结合在一起。这样，就通过制度的方式将团队凝聚力激发出来了。
③ 利益
人有向善的可能，人也有求利的本性。所以好的组织要想有凝聚力，一定还要有共享的利益机制。
组织要与大家分享其发展和成长带来的回报，个人目标和组织目标高度一致，这样的组织才会有凝聚力和战斗力。
曾国藩曾讲到，“凡利之所在,当与人共分之；名之所在,当与人共享之”。有利时，我们要与大家共分；有名声时，我们要与大家共享。
华为也提到了，钱要分好。好的组织，既要有清晰的共同使命，还要有有吸引力的利益共享机制。
④ 坦诚的文化
好组织内部的文化，一定是坦诚相见的文化。没有人愿意在勾心斗角的组织环境下去工作，人和人之间可以高度信任。若你将后背交给别人，组织就可以痛快沟通，降低成本，提升战斗力。
字节跳动属于中国较年轻的企业，以年轻人为主。它接受了西方很多文化，同时也受中国文化影响。与之相似的还有奈飞、谷歌。
曾国藩带领湘军时曾说过，“唯天下之至诚能胜天下之至伪，唯天下之至拙能胜天下之至巧”。它是坦诚相见的卓诚文化，由战斗力释放出相互间的信任，也是其领导力的核心。
⑤ 领导者的人格魅力
手下为什么愿意追随你？除了理念、利益，还有一条非常重要，就是人格魅力。
通常，员工入职是因为认可企业的品牌，但员工离职往往是因为不认可主管。因此，每个管理者的一言一行以及背后体现的人格力量，是影响团队凝聚力的重要因素。
三、逆境的机遇
无论是中美关系的变化，还是行业政策的调整，导致市场竞争的加剧变化，都变成了我们很大的逆境。
但是，逆境是企业和企业家的成人礼，真正伟大的企业一定是在逆境中成长起来的。逆境，是给那些优秀的组织和领导提供的最好的成长机会。
1.锤炼优秀基因
第五次反“围剿”失败之后，中央红军被迫长征。长征对于中共是非常大的逆境，但长征给了毛泽东这样优秀的领导人以重返政治核心最好的机会。
当年日本入侵全中国，中华民族面临着很大的逆境,但抗日战争给了中国共产党最好的成长机会。
在逆境中，好的组织与领导能抓住机会，充分激活团队的潜能，锤炼出组织优秀的基因。
企业优秀的基因，往往是在逆境之中锤炼起来的。任何一个组织和个人都有惯性和惰性，只有逆境会逼着你升级自己的竞争优势。
同时，逆境还可以让你看到谁是核心骨干，你真正的优势与根本弱点在哪。你必须升级自己的优势，才能拉开与对手的距离，杀出一条血路。
逆境，是大浪淘沙的过程。只有经历逆境后，你才会发现你的团队、组织，你的领导力、作风、自我认知都会发生根本的变化。
长征为什么在中共历史上具有那么神圣的意义？长征的胜利，使得每个人都有了这样的感觉：这样的逆境都可以经历，还有什么逆境是不能承受的？从此每个人都有人天命的感觉。这对组织是最宝贵的财富。
只有经历了逆境，你才会发现你可以走以前你根本不敢走的路，打以前你根本不敢打的仗，下以前你根本不敢下的决心，取得以前你根本不敢有的胜利。
因此，在逆境中，有些组织会被淘汰，有些组织凤凰涅槃。
2.磨难成就伟大
当逆境来临时，你不要把逆境看成完全负面的东西。曾国藩说，凡事皆有极困极难之时，打得通的便是好汉。遇到困难的时候，当你绝望时坚持不下去，只有挺直的、打通了，脱胎换骨才能成为一条好汉。
老天爷给的磨难，正是成就英雄的好机会。英雄就是磨难出来的，尼采说，凡是杀你不死的，只能使你更强。
如今，很多企业家确实很焦虑，但请不要焦虑。企业天然就应该在逆境中不断成长，谁能够更好地适应成长环境，谁就可以脱胎换骨，突围而出。
同样的逆境，要么你躺平，要么你放弃、被淘汰，要么你就真正成为更伟大的企业、更伟大的组织，更伟大的自己。
爱拼才会赢。一个人的成长过程，是在逆境和挫折过程中成长起来的。
组织在成长过程中经历点挫折和磨难，反而会奠定组织良好的基因。
3.坚定信念信心
哪一个创业者和创业团队不是在经历自己的长征！好的组织必须将逆境变成常态，这样你的心态就会发生根本的变化。
没有绝望的形势，只有绝望的人。在逆境中，领导者一定要把信心和信念传递给组织成员。
中共的创业历史，很像是一个创业团队的成长史，他几乎经历了创业者要经历的所有苦难或挫折。
当年中央红军长征到达六盘山时，只剩下了不到8000人。用周恩来的话说，红军已被拖得只剩下一副骨架子了。
接下来要进入陕北了，陕北什么情况没有人知道，一切都是迷茫的。但就在六盘山，毛泽东写下那首著名的诗词：今日长缨在手，何时缚住苍龙？
在毛泽东的诗词中，你感受不到任何的郁闷、沮丧、迷茫、彷徨，反而是兴奋、乐观、一种前途就在我眼前，一种未来就在我手中的感觉。
这就是好领导，在大家都沮丧和迷茫时候，用自己内心的火燃起大家对未来的信念。
积极向上的信念本身就具有感染人的力量。信念是力量的倍增器。逆境之中人们最缺的往往是力量感，而乐观的信念会重新给组织赋予能量。
四、如何面对逆境？
我在《铁马秋风集》中详细总结过：作为一个好的领导者，在逆境中，应该把握这五条要素。
1.坚定信念
越是在充满负面信息的环境下，领导者反而越要体现出强大的意志力，这是逆境中领导力的关键和前提。所有人都可以沮丧，领导者不能沮丧。
英国元帅蒙哥马利在其回忆录中讲到，在领导者制定作战计划时，即使你对于结局没有信心，也必须把信心传递给组织中每一个成员。
古德利安也曾讲：没有绝望的形势，只有绝望的人。形势永远不会绝望，除非你自己放弃了希望。在关键的时候，领导者一定要站起来，把信心传递出去。
人既有感性的一面，也有理性的一面。但遇到逆境后，大家感性的一面会充分暴露出来。这时，你给大家讲道理没有用，关键是能否用内心的信念点燃大家内心的火。
四渡赤水之前的土城之战中，由于情报失误，红军的防线一度被川军突破。这时，朱德主动要求到前线。他说：在紧急的时刻，唯有指挥员的决心，是稳定战局的精神力量。朱德一到前线，军队的军心士气马上就稳定了下来。
当我们遇到逆境时，领导者的意志和信念是最关键的要素。好的领导者一定要坚定信念，一旦自己恐慌，整个组织都会出问题。
2.保持清醒的认知力
我们必须要想明白威胁从何而来，影响会有多大，从而需要采取什么策略，才能度过该困境。
在逆境到来时，一定意味着过去的形势已发生变化，我们必须承认逆境已经变成现实，不能因为感情难以割舍而做出不理性的反应。
一旦放弃过去的舒适、成就、地盘，我们就需要通过心理转移避免遭受更大的损失。
甚至，我们为此要做出割舍，有舍才有得。普鲁士国王腓特烈大帝曾讲过，想保住一切的人什么都保不住。
战争有两个目的，一个是消灭敌人，一个是保存自己。在形势有利时，你的目标一定是消灭敌人。
做企业亦是如此，形势有利，一定要迅速扩张；形势不利，就要保存自己。活下来才是王道，才能有卷土重来的机会。这时，你就必须有断臂重生的意志力和决断力。
舍得舍得，有舍，才能有得，大舍才能大得。最忌讳的是舍不得。因此，在逆境中，作为领导者，一定要有清晰的认知，且做出果断的选择和决策。
3.鼓舞士气
逆境中的团队，士气往往会陷入低落的状态。作为领导者，除了自己要有坚定的信念，还必须把士气给鼓舞起来。
士气是作战的基础，没有士气根本就没有作战力量。
当一支军队士气不振的时候，任何作战计划都是没有用的。做企业亦是如此，若你的团队士气不正，再好的营销计划都是没有用的。
你可能无法立马改变你所处的环境，但那怕是将眼前小小的胜利放在大家面前，就可以提升整体士气。
长征的历史上，娄山关战役为什么那么重要？红军从长征出发以来，一直都在失败，急需一场胜利来提振士气。娄山关战役的胜利，一下子将士气都提振起来了，整个军队组织马上有了信心，战斗力因此大增。
4.同甘共苦
作为领导者，你不能期望下属做你都不愿意做的事情。好的团队一定是一起哭过、笑过、摸爬滚打，一起分享胜利的喜悦，一起承受失败的压力和苦难的生命共同体。
因此，我们一定要有与手下同生死共患难的意识，这样才能走出逆境。
5.价值驱动
红军是一支让人难以想象的团队，衣不蔽体、食不果腹，装备极差，每天面临生与死的考验。但为什么历经苦难而不溃散？这是一种有理念的队伍。
土匪、军阀和雇佣军为什么打不了仗？有利而来，利尽而散。有利之时，来的比谁都猛；一旦没有利益，跑的比谁都快。因此，真正能打硬仗的队伍，一定靠的是价值驱动。
越在逆境之中，越应强化团队的凝聚力。但真正能让团队有不可破的凝聚力，一定是组织的价值观。
五、职场人士的成功路径
作为职业的选择和发展路径，你一定要记住，做你喜欢和你擅长的事情。
我们一定要清楚自己的优势，不能跟着别人走。把自己的优势发挥出来，就是最好的职业发展。
当你在做你擅长和你喜欢、且有意义的事情，一定要把握住，并吃透自己，找到能够发挥自己优势的职业方向，这是职业成功的前提。
从军事角度来讲，孙子兵法有个模型叫“上兵伐谋，其下伐交，其次伐兵，其下攻城”，从攻城到伐谋，其实就是一个人的职业成长的过程。
1.攻城和伐兵
在我们刚入职场时，有时不得不像无头苍蝇一样一件件事去做，到处碰壁还没有效果。这就是攻城。慢慢你会开始思考，哪些领域是你擅长的？哪些是不擅长的？你应该选择什么职业路线？应该怎么去做？不应该怎么做？
这时，你已经开始进入伐兵的层面，并有战略思考意识。有所为，有所不为。战略的核心，就是基于自身优势，选择你自己的方向。
2.伐交
光靠自己和小团队的力量是有限的，这时你还必须提升到第三层面：伐交，即资源整合。
资源整合是很重要的职场能力，不仅说明了人际关系和带团队能力，还让更多的人愿意来帮助你。
很多朋友因为过于看重自己的某些能力与自身业绩，缺乏人际沟通和资源整合能力，限制了自己的职业成长。
因此，从攻城到伐兵再到伐交，是个不断提升的过程。
3.伐谋
最高的层次，就是伐谋。伐谋是一种战略的眼光，长远的考虑、格局、胸怀与远见，这些才是决定人在职场上能走多高多远的最根本要素。
从个人职业成长来看，从下往上的攻城、伐兵、伐交、伐谋，是一个人领导力的成长过程，也是你个人成熟、不断突破自我的过程。
六、如何解决团队管理的难题？
经常有人开玩笑说，过去的员工离职是因为员工不听话，现在的员工离职是因为老板不听话。
如今的大环境，很多独生子女个性张扬，以自我为中心，经不住挫折。但其实这些孩子并不是不能吃苦，而是不愿意在自己不喜欢的事上吃苦。
在70、80后物资匮乏的时代，我们很看重物质的利益。当我们离开工作，就挣不到钱。如今的物质已经很富足了，人们不需要，也不在乎，要的反而是开心和喜欢。
作为管理者，一定要研究代际领导力这门学问，即如何用年轻的心态去带领新生代员工。
一方面，我们要引导他们成长。另一方面，管理团队不能变成管控团队，我们一定要充分的授权，相信他们并给其提供机会。更主要的是，让年轻人做自己喜欢做的事，他们给你的回报会超出你的想象。
每一个时代的管理所面临的挑战是一样的。对于新一代的员工，他们不是不能打仗，他们要打自己喜欢的仗。
对于不同代际的员工，意义感不同。对于老员工来讲，意义感是挣钱；对于新员工来讲，意义感是他们喜欢做的事情。因此，我们需要找到并激活他们的意义感，同时将这种意义感引导到对组织有力的方向去。
1.年轻人应该怎么做
我们要做到自知和知别人。自知者明，最难的就是认识自己。有些人可能一生都不了解自己究竟是什么样的人、喜欢什么东西、应该做什么事情，这是人生最大的悲哀。
往往家长是看别人家孩子怎么做，自家孩子下意识就要这么去做。千人一面，有时我们会迷失自己。因此，我们要回到自己的内心，静下心来思考我究竟是什么人。
我们可以倒推下，假设有天你要离开这个世界，你觉得你这一生最后悔的是什么？最不后悔的是什么？这样，你就会对自己有清晰的认知。因此，打自己的仗，不要打别人的仗。
2.管理者应该怎么做
针对管理者，一方面我们要教员工想打什么样的仗。另一方面，与其改变别人的想法，不如在选人的环节上多下功夫，即组建团队。
这时，你自己必须想明白，在团队中打什么仗，就得需要什么样的人。这样才能很顺利地把这些愿意且能打仗的人聚集在你的旗下。人不是教出来的，而是选出来的。
比如华为特重视招人。华为的企业文化核心就是艰苦奋斗的价值观，在校招时，同等条件下会优先录取家境最差的那个。他们假设认为家境最差的那个人，对承受挫折和压力的能力会更强，对物质的需求更大且更愿意奋斗。
这样，我们将志同道合的人选过来，团队就会很容易融合在一起。
在我们管理的过程中，总会犯一个错误。当出现一岗位时，匆忙让HR赶紧招人进来从而填满岗位，但人进来后你根本不知道其是否适合，再想改变他就会极其困难。因此，我们在选人的时候一定要有清晰的标准。
曾国藩要建立一支风气纯正的队伍。所以他选人的标准就很清楚：选择朴实的山农，而不是城市油滑之人。
在管理时，很重要的一条方法论就是倒推，即思考清楚自己要建立什么队伍，队伍具有什么文化，从而选择什么人。
结语
好的组织，一定是从使命、愿景、价值观的理念入手。虽然这些东西看起来很虚且很难，管理者经常为了眼前的绩效来不及考虑且无信心，但管理就是做难而正确的事。
阿里巴巴有句话叫做：虚的要做实，实的要做虚。我们要将看起来很虚的使命、愿景、价值观，实实在在落到业务层面。做业务的同时，我们还能体现出企业的使命、愿景、价值观。这才是团队具有核心竞争力的重要因素。
伟大的组织，可能处在不同的行业和不同的阶段。但好组织共同的特质是有清晰的理念，且被大家普遍接受的。这时，人的行为就会变成自觉自发的行为，这种核心竞争力才是最强大的。
只有无形层面的竞争力，才是别人学不会、无可替代的。
对于如今的国际商业发展阶段，大家都会有些焦虑。因此，我们就需要战略性的判断与思考，把握未来的大趋势，做出自己的战略选择。
若价值观不能落地，不能改变员工的行为，那么就是没有意义的。
今天是个不确定的时代，越是在不确定的时代，我们越应把握住那些确定的东西。既然改变不了不确定的环境，不如回到组织、个人、战略的基本面，将其夯实。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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