■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
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企业转向管理当局，管理者取得了领导权之后，必须重新明确管理的合法性基础，以及领导力的权威来源，让各级经理人员懂得自己手上的管理权力是哪儿来的，应该用来干什么，否则一个企业在强化管理有效性的同时，很容易滋生官僚主义。
于是，又不得不依靠企业领导人有形的手，进行行政性干预，拨乱反正。这样一来，企业的管理当局又会成为行政当局，制度化的理性权威又会成为家长式的个性权威。这个时候职业经理人就糊涂了，我到底是为谁打工？
一、企业是谁的
企业究竟是谁的？这是产业社会发展过程中遗留下来的未解之谜。人们一般都会这样说：这是我们的公司。那么，“我们”又指的是谁呢？事实上，“我们”一般都是指直接相关的利益主体。
企业的利益主体应该包括两个部分：一是直接相关的利益主体，二是间接相关的利益主体。本田公司的“三喜欢原则”包含了直接与间接相关利益主体，即员工、经销商与顾客。企业不是一个空壳，而是一个实体，一个由人与人之间关系构成的实体。
企业之所以需要管理，就是要解决人与人之间的关系问题。依靠管理手段去解决人与人之间的劳动关系和利益关系，使每一个人具有活力，使人与人之间的关系具有生产力。
管理被称为有形的手，基于权力和权威进行劳动分配和利益分配。分配是管理的主要手段，管理分配的可行性取决于背后的权力和权威。离开了权力和权威，分配是行不通的，是无效的。
分配贯穿于企业的方方面面，经常用的概念如下：权力分配、责任分配、任务分配、目标分配、指标分配、工作分配、工资分配、奖金分配、股权分配，等等。
在产业社会的过去或上半场，企业中的直接利益相关者就是股东、投资人或创业者老板。员工则被视同为“劳动”，属于生产要素，不需要管理这样的职能去处理人与人之间的关系。
创业者老板就是配置生产要素的人。按照主流经济学的观点，企业是资源配置的场所，老板就是配置资源的人。后来有了两权分离，所有权和经营权分离；有了委托经营阶层，代表的是资本所有者的意志，执行的是资本所有者的意图与决定。
所谓经营权，也就是原来老板干的那些事，委托给了职业经理人员去打理。职业经理人员所做的那些事，在主流经济学那里被视同为资源配置，至少制度经济学是这么认为的。
当泰勒想把人的因素变得有生产力，再整合到资源配置的方式中去时，就有了“管理”这样的词汇，有了“科学管理”这样的说法，泰勒也就被奉为“管理之父”，用中国话讲就是鼻祖或始祖。
但这不是一个笑话，而是一种颠覆，颠覆了经济学“资源配置”的学问。只有管理工作可以激活一个人（包括分配工作任务、目标指标、工资奖金，等等），并有效地把人配置到生产线上去。因此，管理的问世和管理工作的重点就是人，就是人与人之间的关系，包括劳资关系。
随着企业之间竞争的重点移向人才争夺，以及人的主观能动性的发挥，资本创富的逻辑中就有了人的因素，有了劳动的因素。
当职业经理人及其管理当局获得了领导决策权的时候，直面的就是历史遗留下来的劳资关系问题。人与人之间的关系上升到了企业层面，不再局限于生产作业层面，不再局限于泰勒所说的那一套管理，即把人的劳动有效地整合到技术／经济体系之中去。
到了今天，每个企业终将直面产业社会这样的质疑：企业究竟是谁的？这是正在发生的未来，谁也不能回避。只有当我们明确了企业是由不同利益者组成的共同体，才能确立管理合法性的基础。
没有共同体的概念，人心和人脑就不会被普遍地联系起来，就无法在社会／心理层面构建起分工一体化的关系体系。不但管理没有意义，企业也就是一个资源配置的场所。
二、企业的共同体
企业是资源配置的场所，还是利益相关者的共同体？这是我们判定一个企业性质的根本。如果企业是一个场所，那么企业当局就是一个行政性当局，就没必要依靠管理手段和职业经理人去激活人脑和人心，并使人脑和人心的连接具有生产性。
在产业社会的过去或上半场，资本创富的逻辑就没有考虑人心和人脑的联系。随着市场竞争加剧，资本创富的逻辑中有了人的因素，就加入了人心和人脑的因素。
有了管理和激励的概念，有了泰勒的管理，就激活了生产线上工人的劳动热情；有了福特的管理，在劳资关系上激活了劳动者群体的协同意识；有了斯隆的管理，则激活了劳动者群体在选择正确的事情并把事情做正确上的天赋、主动性和创造性，等等。
这才使人们意识到，管理以及与之相关的决策和激励是一个企业在竞争中胜出的根本原因，是一个企业有效成长和发展并壮大为一个大公司的根本原因。至少有一个非主流经济学家阿尔弗雷德·D.钱德勒是这么认为的。
1900年以后迅速崛起的工商界大公司无不依靠管理体系，最大限度地激活了人的因素及人与人之间的关系，在高度专业化分工的条件下，实现规模化的有效运营，持续实现营利性增长。
试想一下，斯隆如果不能普遍激活人心和人脑，那么研发活动领域生产活动领域与商务活动领域之间，以及研产销全过程的各个环节，怎么可能有效地衔接起来，实现高度专业化分工条件下的一体化？
反过来说，如果没有这样一种有效的衔接能力，怎么能够持续地深化分工体系，实现规模化扩张，实现有效增长呢？
现如今，大公司的复杂性远远超过那个时代，激活人心和人脑、连接人心和人脑成为一个大公司内在创富能力、外在竞争能力的成败关键因素，管理就是构建这种因素的手段与条件。所以德鲁克说，管理是现代社会及工商企业不可或缺的职能。我们必须从这个意义上去理解管理，去理解管理的本质及其意义和价值。
没有管理，没有管理的发展，就没有现代社会的工商企业，就没有工商企业大规模创造财富的能力，就不能激活更多的人心与人脑，或每一个个体的人格力量；从而在高度专业化的分工一体化的体系之中，发挥每一个个体的天赋、主动性和创造性，有效地应用知识、技术、经验、机器、工具与方法，为整体的有效运行做贡献。
面向产业社会的未来或下半场，面向正在发生的未来，企业就必须更多地考虑激活人心和人脑，连接人心和人脑，在社会／心理的层面上构建分工一体化的关系体系，靠这样的体系去获得创造财富的市场竞争能力。
这就需要有管理当局，需要有管理体系，需要确立管理的合法性基础，承认企业是一个实体，是一个人与人之间的关系体系，是一个具有社会学意义的共同体。
本田公司的成功绝非偶然，这个公司的创始人本田宗一郎和藤泽武夫在“公司宗旨”的层面上明确了企业是谁的，企业的利益相关者是谁，表明企业的股东要与员工同在，结成利益共同体；
另外，经销商、顾客也是利益相关者，也要跟他们结成供求一体化的关系体系。借用一个生态的概念，本田公司一开始就意识到了要构建一个企业的生态。没有生态的任何物种都是濒危动物。
很多企业迄今为止不知道企业管理的合法性是建立在共同体基础上的，建立在那些为企业的长期价值和短期业绩做贡献的人的共同利益基础上的。企业的法人或老板不是经济学意义上的“生产者”或“配置资源的人”，而是诸多共同利益者的代表。
股东不是资本要素的提供者，工作者不是劳动要素的提供者，顾客不是需求的提供者，经销商不是渠道的提供者，供应商不是原辅料的提供者，他们都是企业的利益相关者。一个企业的存亡与他们的利益密切相关，他们的存亡也与一个企业的利益密切相关。
要想得到他们全心全意、心悦诚服的支持，就必须把他们视同利益相关者，直接相关或间接相关的利益者；必须依靠管理的有效手段去处理彼此之间分工与分利的关系，不断地去强化彼此之间分工一体化的关系体系。这是本田公司持续获得成功的根本原因。
三、理想与现实
直到今天，产业社会的过去和上半场依然左右着我们的现实，上半场所延续下来的制度、规则和理念依然左右着我们的思维、选择和企业制度创新。
理论研究的目的是使企业变得更合乎天道人心，而不是在细枝末节上对原有的资本创富逻辑进行修修补补，从而使一种学问变得繁杂而混乱，背离现实，与未来背道而驰。
理论研究的目的是提供一种张力，为企业赢得足够的时间和空间，以及与之相联系的理念和思维，摆脱过去，走向未来。
即便一种理念没有很好的思维支撑，难以转化为现实的行动，成为一种理想，那也是有意义和有价值的，至少可以让我们的企业当局及职业经理人员知道，什么是正确的方向，什么是管理的合法性基础。
理想存在于我们每一个人心中，这是人类独特的天然禀赋。每一个人都有自己的理想，企业也要有自己的理想，表现为公司的原则或宗旨，以便让大家知道共同的理想追求是什么，正确的方向在哪里。
即便结果不尽如人意，我们也知道错在哪里；即便暂时做不到，要走走弯路，我们也知道正确的路在哪里，以及我们为什么要屈服于现实的压力。不知道什么是正确，是一件令人担心的事情，犹如盲人骑瞎马，夜半临深渊。不知道错了没有，就更不知道如何予以纠正。
更况，本田的“三喜欢原则”并不是一种什么理想追求，而是一个企业本来应有的行为准则。所以德鲁克一再告诫大家，他所强调的是现实而有效的经济原则，不是理想而道德的原则。唯有这样，企业才能构建起横贯内外的供求一体化关系体系，有效地维持再生产的循环。
倘若强调企业以利润为目的，企业的目的就是利润最大化。那么职业经理人怎么办？号召大家为企业利润的最大化而努力工作吗？试想一下，这能说得出口吗？这不是一个天大的笑话吗？
企业当局一定会向职业经理人阶层倾斜利益，把股东利润的一部分作为奖金分配给职业经理人，也就是让职业经理人为股东的利润而努力工作。
顺便说一句，感谢市场营销学给了我们一个非常好的概念，使职业经理人阶层的口号变得顺当多了，号召大家为顾客做贡献，为顾客努力工作。
有了营销学给出的概念，几乎所有企业都在这条道上狂奔，各取所需，无关对错。但有一点是可以肯定的，大部分企业还是难以摆脱业绩导向的政策，难以摆脱财务性KPI指标及衡量贡献的标准，难以摆脱工资和奖金激励的套路。
这使管理学界变得很郁闷，很多企业其实把宗旨或原则变成了一种手段，并且不知道如何使之成为真实不虚的行为与事情。
管理不是口号，也不是心灵鸡汤。管理合法性的基础是很具体的，是建立在企业共同体形态上的。它要求管理当局努力构建分工一体化的关系体系，使各利益相关者结成一个共同体，并持续地强化这个共同体的价值创造能力。
如此，我们才能理解德鲁克所说的，为什么是创造顾客，而不是为顾客做贡献。真正的管理是为了唤醒全体利益相关者的良心和良知，并赋予他们身份、地位和能力，发挥他们的天赋、主动性和创造性。没有这些内容的规定性，企业用不着管理，而企业经理人员所做的事情也不能算作管理。
由此，我们才能懂得稻盛和夫所讲的，企业应该永远为员工提供生活的保障、心灵的归宿和做人的尊严。作为企业的领导人，必须对全体工作者做出如此的承诺。后继的领导人或法人也只能在此承诺上取得管理合法性的权力。这个承诺是管理合法性的基础，背离了这个承诺，没有人可以获得管理权以及管理权威——一种让人心悦诚服的影响力和支配力。
在这个承诺下，企业中人与人的关系就超越了雇用关系或交易关系：企业就成了一个共同体。经理人员只有致力于共同体的建设，才能获得管理的合法性。
只有把人与人之间的交易关系或雇用关系转变为志趣相投、同频共振的共同体关系，才能构建并维持一个人心和人脑连接在一起的价值创造体系。这才是管理价值所在，才是管理合法性的基础，才是利润与交易之上的追求。
在共同体的概念下，企业与个人之间的雇用关系就发生了改变，不再是资本所有者去雇用劳动者，形成所谓的资方与劳方。每一个人都是共同劳动的、共同价值创造的参与者，都是共同体的职业工作者。诸如，职业操作工、职业技师、职业工程师、职业经理人等等。在日本叫从业人员，也可以称执业人员。
德鲁克给出了两个概念，社会的机构化与人员的职业化。社会正常运行的各项机能由一个一个的机构所承担，每个社会成员将获得各自职业化的身份、地位和功能，成为各类机构中一个职务或职位的担当者。
概言之，企业就是社会某个功能的担当者，而从业人员就是一个企业中某个功能的担当者。
产业社会分割与拥有财产所依据的原则，就是谁对社会功能的建设做出了贡献，谁就拥有这部分资产或财产的权利，叫作共同劳动共同拥有社会的资产或财产。这是一个社会和谐共处的基础。
同样地，企业分割与拥有财产所依据的原则也应该是贡献，每一个参与为企业做贡献的人都应该分享企业的短期利益和长期价值。共创、共享与共有，是一个企业走向共同体的基本原则。
随着产业互联网的发展，每一个企业和每一个人的实际贡献将会用数字事实表达出来，实际利益分配与劳动分配不再依赖人为的评价，管理不再靠交易和专权的方式展开，而是依据大数据展开。人与人之间社会／心理的一体化关系将会更公平、更透明、更丰富多彩。
我们不妨用服务或产品的提供者和购买者来代替雇用和被雇用的关系，这样彼此的内心都会轻松一些。过去的保姆、佣人现在叫家政服务人员，表达了彼此接洽和交往的过程，须建立在人格平等的基础上，这是时代的一种进步。他们提供的是“服务”，而不是你所购买的“劳动”，可以无视人格与人的存在。
四、益客的根本大法
2019年年初，江苏益客集团明确并公开了自己的发展纲领。
共同体：益客是产业社会的一个共同体，是股东、员工和客户共同的事业。积极动态平衡供求之间的矛盾，构建供求一体化的关系体系。遵循天之道，利而不害，不作恶，不唯利是图。
顾客原则：益客以顾客的利益为始终，依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，实现顾客的梦想。
员工原则：认真负责的员工队伍，是益客创造财富的源泉。益客永远为员工提供生活的保障、心灵的归宿和做人的尊严。益客要通过积极努力，提高每一位员工的社会身份、地位和功能。
合作者原则：益客本着合作共赢的原则，与产业价值链的合作者共同成长，分享短期利益和长期价值。
社会责任：益客情系三农，以社会公民的身份融入社区，不断增造和改善社区关系，为社区乃至社会的可持续发展做贡献。
使命：持续不断创新，呵护绿水青山，引领健康产业，改善人类生活。愿景：成为员工美好家园的创建者、社区健康发展的推动者、产业社会最受尊敬的开拓者。
后向一体化：遵循利国利民之天道，积极应用机械化、自动化、智能化的手段，走种养结合的道路，打造“产地房”田园综合体。
前向一体化：把商务活动的触角延伸到流通和零售领域，在数字化的基础上，构建起与经销商、顾客的一体化关系体系，强化企业再生产过程的良性循环。
这就讲清楚了，企业不是一个空壳，而是一个实体。这个实体中包含三个直接利益相关者：股东、员工和客户（如经销商或合作者）。企业管理当局的头等大事，就是在这三者之间建立关系体，确立自身管理合法性的基础，带领共同的事业持续发展。
深度分销方式和供应链管理强调的就是用看得见的手，即管理，去替代市场交易的功能，对产业价值链的相关企业进行协调，以获取更大的商业利益。
钱德勒在《看得见的手：美国企业的管理革命》一书中写道，现代工商企业已经有了管理能力，取代了市场的功能，有效地协调了产品的生产过程和流通过程。因此，现代工商企业成为美国经济中最强大的机构，经理人阶层则成为最有影响力的经济决策者集团。
五、人本主义的企业
在明确了企业的主体之后，企业不再是一个抽象的概念，而是由不同利益者群体共有的实体。主导这个企业的是管理当局及职业经理人阶层。我们可以把这一类企业称为人本主义的企业，有别于资本主导的企业。
现如今，产业社会正处在两种企业的更选与转换时期，所有企业都会面临这一命题的挑战。互联网的广泛应用将加速更迭与转换。
从过去的经验来看，完成这种转换的关键是职业化和专业化的职业经理人队伍。如果没有管理当局以及职业经理人阶层的职业化和专业化，根本不可能驾驭一个现代化的大公司，也不能像三井财团那样，成为产业价值链的管理决策者。企业不可能实现有效增长与成长，更谈不上用管理去协调产业价值链的利益相关者或企业。
从20世纪开始，现代产业社会的各大公司规模与日俱增，与斯密时代不可同日而语。根本原因是管理的兴起，是企业管理当局的形成以及职业经理人阶层的形成。
就拿规模浩大的两次世界大战来说，也是工业化的一种延伸，比如，武器是工业化的产品，作战是工业化的分工与组织体系，而驾驭这一切的指挥系统，脱胎于企业管理当局及专业化的管理体系。
只是现代战争中的作战指挥系统更有效、更务实、更专业。因为军队是国家的机器，可以不计成本地获取人才。战场要比市场严酷得多，生死之地，存亡之道，足以调动每一个人务实求真的精神与能量。
除了经理人员的职业化与专业化程度之外，还必须形成对创业者老板或股东阶层的权力制衡关系。经理人员依靠职业精神和专业能力，以及由此形成的制度化理性，去制衡老板个性化的权威。这是企业由一次创业向二次创业转换的深层次命题。
这不是一般意义上的说教，不可能通过说服教育、提高觉悟来实现，而是制度建设的要害与理念，必须通过企业制度创新，形成制度化的权力制衡结构才能实现。
如果作为一种说教，我们只要举出梅奥诊所的经验，就可以完事了。梅奥诊所毕竟只是个案，不足以警示世人。当今的现实是，许许多多职业经理人已经退化为一种工具，不具有独立的人格。
职业经理人阶层也不是一个独立的体系，不是一个独立于股东或创业者老板的、以公司前途和命运为已任的管理体系。从性质上说，他们依然是资本主导的企业中的一股行政性力量，是科层制下的行政权力等级体系。因此，他们在管理上无所建树、无所作为是可以理解的。
这些经理人拥有的合法性权力是产权派生出来的行政性权力，或是创业者老板的功绩、品行和名望或权威派生出来的行政性权力。这种行政性的合法性基础不是管理的合法性基础，无法支撑企业的管理体系，实现企业做大、做强、做久的宏伟目标。
即便有经理人员意欲坚持自己的职业性和专业性，遵循管理的思维、理念与方法，用自己的脑袋去选择正确的事情去做，那也必须先掂量掂量这样做是否合法，是否合乎行政性的合法性基础。
一般而论，当一个企业的老板及股东阶层不具有管理的思维和理念时，明智的选择就是等待，等到法约尔、斯隆和蓝血十杰出现的时候，等到一个企业需要他们出现的时候。
如果一个企业老板具有企业家的素养和精神，或者显现出这种潜质，那就告诉他，如何从资本主导的企业转向人本主义的企业，如何花大力气或大代价去培育职业化和专业化的经理人阶层，并帮助创业者老板亲手去建立和健全具有制衡权力关系的企业管理当局及管理体系。
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