■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）
每一个管理者都有上司。上司往往不止一个，可能是两个以上。管理者如何去发挥上司的作用，这个是一个难题，尤其在中国。为什么？因为上司往往有个性，有长处和短处，你要用上司的长处，不能用上司的短处；你有责任使上司的短处不发挥作用，你去补台，就像混合双打是一样的。你的一个配合的伙伴，他有短板，他有盲区，你得补好，这就是补台的事情，因此叫做管理上司，这句话应该是发挥上司的长处可能会更好一些。
一、了解上司的长处和短处，主动为上司补台
在中国的传统的习惯上，一般人的脑子里习以为常的是如果我的上司不是大拿，怎么会当我上司呢？就像包子堂的员工现在心目中想的“包老师肯定啥都明白”，那我就苦不堪言了，我要都明白的话还要你们干什么。其实上司他有独到的地方，这是毫无疑问的，但是他并不是什么都明白，也不是什么事情都知道，也不是什么事情都能干的，所以我们一定要对上司进行管理。德鲁克用管理两个字，为什么不用如何发挥上司的作用呢？在管理当中，提到一个很重要的观念就是上司要是错了，怎么办？你靠近现场，你更靠近作业现场和顾客，要是万一上司错了呢，你说唯命是从，那不行，这个是一个方面。
再一个，你假设上司都明白，你会产生心理依赖——等、靠、要。这样你的长处也发挥不出来，这个很重要。现在包子堂正在创业，大家都在假设包老师无所不能，这就产生心理依赖了。最近好像李庆有觉悟了，他开始对包老师进行管理，他觉得好多事情包老师没有想明白，我给他想明白，行不行？这个很重要。所以最近他们的主动性和创造性就开始发挥出来，这是有效管理者希望看到的景象。管理是一项非常具体的艰苦卓越的工作，上司跟下属之间确实存在着一个相互匹配的问题，尤其是下属，你更能发现这个事情可行不可行，你千万不要有这样一个所谓的“等、靠、要”的意识，什么时候都等着。
我经常给学员讲这样的事儿。我们家里原来有一个保姆，那完全是“等、靠、要”，新手。你跟她说擦玻璃。她说，哎，态度特别好。一个小时以后，你突然发现她还在擦玻璃。所以很快就被辞退了。后来又找了一个保姆，你还没说呢，她那活儿就干到你的心缝儿里去了，哎呦，我觉得这太好用了，以后再找，跟保姆公司说还得找她。人家说，走了。走哪儿了？巩俐给雇走了。人生脱颖而出了。
所有的这些事情其实都是与意识有关，所以我们今天要把这意识讲清楚。德鲁克讲，你别觉得去帮上司补台你很亏。无论在哪里，哪个企业还是哪个机构里，如果上司升得快，你也就升得快。
我们一定要每天在工作当中去研究上司的长处是什么，短处是什么。你们要研究我，我的长处是什么，长处就是忽悠。我的短处是什么？有很多，比如IT我就不懂。上司也是一个知识工作者，也是一个不完善的人，他有长处，也有短处。即使像任正非这样的人，也有不懂的地方，徐直军不是说了吗：任老板老跟人谈IPD，其实他并不懂，他就懂IPD三个英文字母，剩下多一点他都不知道！有一次华为的高管讨论任老板究竟能干什么？说他应该有他过人之处，于是按专业来摆，得一结论，任正非既不懂财务，也不懂技术，根本不懂生产，勉勉强强懂点营销，如此而已。但他为什么领导呢，而且领导的很好，他就是懂人。
二、为上司的正确决策积极谏言
下属对上司的谏言很重要，你要跟你的上司谏言，你要让上司作出正确的决策，你必须告诉他些什么。
我们在告诉上司的时候时候，一定要弄清楚，你要想让上司作出正确的决策，你必须贡献些什么。德鲁克的首要意识中都是贡献，要贡献什么呢？贡献知识、贡献经验，贡献你的判断，你的策略、构思，还要贡献你的信念，这个很重要，正能量嘛，说这事儿一定能成，这样让上司觉得很开心，他也斗志昂扬，就是不为我自己，也要为大家，能够把这个队伍带好。所以说你们每次都来见我，我都很高兴，为什么？你们不知不觉地贡献出对包子堂的信念了。如果要是没有对包子堂的信心，你们跑这儿来干什么？
你只有把这个贡献出来，你才有可能让上司作出正确的决策；然后让上司的决策能够支持到你的工作。要不然上司做完决策以后跟你想的两回事儿，那你就苦不堪言：不执行吧，抗上；执行吧，一起掉坑儿里，这个就是难点。
所以，我在华为的时候我就讲了：“你们每一个业务员，按德鲁克的说法就是管理者，因为你们对最终成果承担责任，而你们的工作好坏跟企业整体的业绩有关系的。而且面对客户，你们实际上是要呼唤资源去响应客户需求的，活脱脱的是一个管理者。所以你们要不是管理者，那这个环节一直通到顾客那儿，就没有管理者了。而管理者上司呢，又不在现场，你怎么办？所以，你们每一次出去之前，必须带一个方案出去，然后把上司的知识、经验、智慧、融入到你的方案，得到他有效的指导；那回来的时候，带一个报告，然后把市场发生的情况能够如实地贡献给你的上司，这个很重要。如果没这个过程，你跟上司之间就脱节了，他可能做的任何决策还有轻重缓急，不是你想象中的，你有感觉嘛，你知道哪个是急的，哪个是轻，哪个是重的。
跟上司报告什么？
1、发生了什么事情？你要把情况如实用文字表达出来交给上司；
2、这件事情涉及到哪些方面？因为所有的事情都有相关性的地方，那你要通过现象看到本质的联系，这事儿，可能跟哪些事情是连在一起的。比方说，你要去收款，收不回来，一般人就想，收不回来肯定是顾客赖账，不一定。可能有其他原因，你要找出来。
3、有何风险？有何机会？机会在哪？风险是什么？
4、有何建议，有何对策？你要把你的智慧、信念，你的这些解决问题的方法贡献给你的上司。
这个时候上司在一群下属的支撑下会干得很好，一旦干得很好，他就晋升。他一晋升，大家都跟着晋升。
这也是当年我给华为提的建议：他们每一个业务人员出门带一个方案，就是上司跟下属之间的相互沟通和交流；最后，出去一圈儿回来了，回来你必须带一个报告，如果没有报告，报告上上司没有批示，财务人员绝不给报销，视同你没出去过。
三、千万不要试图改变上司
我经常在企业当中听下属讲：“我们的头儿什么都好，就是有点什么缺点，他要是把这点改了，就没缺点了。”我说这个东西太恐怖了，你想改变一个人，你试试，你想改变你孩子，行不行？哪怕他很小的时候，你都很难改变他，何况你的上司。你想改变头儿是不可能的，反过来说，你真要改变了他，他就不是这样的人了。比方说，你把一个孩子，非得要给他拧过来，他本来就很肉，你要把他变得很很爽快——这是不可能的！反之，若是一个天生活泼的孩子，你要把他变成很肉的人，不可能，他天生的。
所以我们在这个过程中，你要改变了他的所谓的短处和缺点，你等于是摧毁了他的人格。德鲁克有句话说了，“我们是管理者，我们不是上帝。千万别企图去改造人，造就人，实际上我们能做到的只是选拔人。”既然你的上司已经确定了，你也没有选拔的余地，那你就要知道，让他的短处不发挥作用，不要去抱怨，我们去避免就可以了。
在职场是这样，在家里也是这样。明明自己都有老婆，都有丈夫了，老是想改变丈夫或者改变老婆，老是谆谆教导你的老公或老婆干什么呢？你就认这个命吧。你越教导他，他越反弹，因为你触发了他灵魂中的东西。所以德鲁克说，我们其实就是一个园丁，园丁是怎么干的呢，他看看这个院子里，需要多少花、木、草，我就选呗，你选好了，一年四季可能都有花；然后，借以阳光雨露，你得好好呵护它，让它绽放出生命中最好的颜色，不就行了吗？这是上司要干的。所以好的园丁绝不会想着，天天琢磨着如何让本来开红颜色的花非得要让他开成黄颜色，那就是转基因，你想对人也转基因，那是上帝的事儿。所以管理者是选拔和用人而不是造就人，千万不要有这个企图心。在这方面你就要去观察，上司他到底长处是什么？短处是什么？然而，知道他的短处和缺陷的地方，那你就要想办法来避免，你来补台，千万不要让上司勉为其难。
四、要敢于承担责任，不要事事推给上司
现在的包子堂，我先当总裁了，我们直接相关的人员经常会让我勉为其难，拿一数来折磨我，用一事儿来折磨我。我说这事儿你能干，你就干了吧，反正这条船有我在掌舵，它翻不了。错了以后，我们就长知识了嘛！你让我去想这事儿，我一个时期只能做一件事情，最后让我即兴发挥，我如果没有深入思考，对很多问题做出决策，也只能达到平庸水平。在这些小事方面，你们不要劳我的神。这方面，德鲁克说得很诚恳，不要勉强上司做他做不了的事儿。他在草率决策的情况下，充其量也只是一个平庸的决策，没有意义。在这一点上，我们要学会管理上司。它不是常识，常识是有什么事情都请示，最后的结果是什么？等于是不负责任，找一上司一点头，上司代人受过。
所以我曾经给正虹的老板讲：“你作为董事长，你是不需要什么都决策的。当别人来问你的时候，你只要问一个问题，你有什么想法？”这是符合德鲁克思想的，你要把你的知识、你的智慧、你的经验、你的信念、你的对策都贡献给上司。你要养成规矩，你就跟他说，你有什么想法，告诉我；然后他说我有什么什么想法。你再提他俩问题，你这想法的依据是什么？是现实依据还是理论依据？然后你审视一下他的依据，跟你的想法之间有没有逻辑关系。完了以后，你再问他，这样做有风险吗？他说这样做有什么风险。有机会吗？他说有什么机会。你最后说，今后这一类的事儿，你不要再问我了。你都明白机会和风险，你都能锁得定，你问我干什么？
第二，当你问他，你有什么想法吗？他说我没有，你就咔嚓把电话挂了，你没有想法问我干吗？你都没有想法，我哪来想法。这个是管理学，而且是违背我们习以为常的做法的。
所以我就讲，本质上，你给老板打电话请示，是因为你不想承担责任以及这个事情做完以后的后果。
那你拿什么吃饭呢？你吃饭的依据就是看你的责任大小，以及承担责任的能力和承担责任的意愿。
所以，上司要限制下属的请示事项，不要什么事情都请示，你可以通告、备案告诉大家，但你不能请示，向上司要决策，要注意。
五、和上司沟通时要照顾到他的习惯和态度
除了这以外，还得要注意的是方式方法。每一个上司他都有自己独特的理念，与理念、世界观相联系的就是方法和习惯。
德鲁克非常强调这一点：上司的某种习惯和态度，你一定要关注的。在日本公司你可以看到大部分的上司都很讷言，不大会说话的。所以你和上司之间，沟通的时候一定要很清楚，你就不要打电话，咕噜咕噜说个半天没完，你应该写报告。
和上司沟通，讲话的机会一般不太多，一定要听明白了，你再说话。听明白了以后，你第一句话，踩到点子上了，上司就开始对你有兴趣了；你要听不明白，你说一句话，人家说这人，不了解情况，然后你又补充了一句，只有两句话的机会哦，人家说这叫乱弹琴。你再说一句话的时候老板就走了，甩一句话，这人别见了，不懂事儿。
只有三句话的机会，实际上只有两句话的机会，你第一句话就切中要害了，人家就支起耳朵，然后想愿闻其详，然后你才可以娓娓道来，你才有机会把你的推销方式裹进去，最后把人的脑子，咔，开一脑洞，他就盯上你了。所以我们知道，要学会听。
上司是听者型的，还是读者型的？
在中国，你首先要把他判定为听者型的。因为大部分人缺少理论修养，仅有书面报告他看不明白。作为一个下属，你要口一份，手一份，既能说又能写。写的时候就用一页纸，提纲挈领地写完，然后拿着纸跟老板说，要点在这儿，我给你讲讲，要点再给你解释一下，然后给你留下来，这样才会有效，这才叫管理你的上司。否则的话你真的跟上司之间无法沟通，无法沟通，你又畏惧上司，最后的结果一定是取悦于上司，导致的结果跟德鲁克所说的正好相反，“雇佣一个人不是来取悦于我的，而是要让他发挥出价值，做出贡献的。”
跟上司谏言的时候，怎么能够让他听得进去？不光是方式方法的问题，你还需要知道那个老板对什么东西感兴趣，他的知识范围到底在哪里？比方说你要跟我谈一些数理的东西，我可能没有太大兴趣，对吧，因为我对数理的东西感觉不好。你跟我谈点政治的、经济的、社会的，这个时候我倒反而觉得有兴趣。
假如，你在报告当中告诉他，我们为什么要这样做？曾经在历史上发生过什么？你看历史上谁谁谁，就这么样讲的，你符合过去的历史成功经验，但是，我有点补充意见。这个时候就发现彼此之间能够沟通了，然后上司在这过程中，他也感觉到信息是对称的，很开心；然后你就可以很好的一杆儿一杆儿往上爬。你找到那个入口，爬完了以后，上司的长处也就被发挥出来了，短处就被你弥补了。
总之，要想管理好上司，你必须要知道他的长处和短处；要了解他的工作方式、方法；要知道他的兴趣爱好；要照顾到公司是个整体，所有的行为都在公司的整体战略中统一起来，统一于工作，统一于公司本身的积极的人际关系。
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