美的如何打造组织能力？

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前几天，我和一个客户交流，问到疫情对他们的影响。

客户老板说，疫情是对他们的业务有些影响，但目前自己最头疼的，不是疫情的问题，而是内部组织能力的问题，总感觉整个组织乏力，怎么推也推不动。

这个客户的规模已经超过50亿，正在向100亿冲击。

的确，要跨越百亿门槛，组织能力的问题，必然要面对。

而且，规模越大，组织能力的问题就会越突出。

那么，到底什么是组织能力？

1991年，Grant、Amit等人最早提出“组织能力”这一概念后，国内外专家学者的定义非常多，我个人还是最偏爱杨国安教授的说法，“组织能力就是团队整体的战斗力”。

美的在54年的发展历程中，过十亿、破百亿、超千亿，预计2021年达到3000亿以上，一路走来，美的团队整体的战斗力，还是非常值得称道的。

那么，美的是如何打造组织能力的呢？

主要是做到了6个匹配：

组织和业务匹配

人才和发展匹配

权力和责任匹配

利益和业绩匹配

财务和经营匹配

行为和文化匹配

我逐个来说。

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组织和业务匹配

美的以变革著称。

这种变革，首先体现在组织上。

美的历年来数不胜数的组织变革，也并不是每一次都成功，但是每一次组织变革的出发点，都是为了匹配业务的变化。

正是基于这一出发点，美的不断地调整组织，来实现与业务相匹配。

我们来看美的经典的3次组织变革。

1、多元化业务下，催生出的事业部制组织

美的1980年做风扇、1985年做空调、1992年做电机、1993年做电饭煲等小家电。

实际上，美的在1980~1996年的16年间，组织架构有过多次调整，特别是1993年上市之后，精简了职能部门，又增设了工厂，来应对不断扩大的业务，但由于都是在直线职能制的组织体制内，所以并没有解决多元化业务的组织匹配问题。

特别是到了1996年，首次出现业绩大幅下滑，从25亿跌至不足22亿，美的不得不坚决走向了分权管理的事业部制的组织模式，组织才真正匹配了多元化的业务，之后就此迎来了高速发展，不到4年时间突破百亿。

2、组织的分治管理，保证业务整体性发展

事业部制的组织体制，并不是一劳永逸的。

美的随着多元化业务的快速扩张，事业部不断裂变，到2002年时集团下属经营单位，达到近20个之多，但是各事业部组织之间，资源浪费、彼此脱节、盲目投入、效率低下等问题开始出现，组织的分散越来越限制了业务的整体发展。

2002年，业绩增长出现停滞，仅比上一年增长3%，组织和业务不匹配的情况又出现了。

美的这时所做的组织变革，就是解决过于分散的组织结构问题。

主要是通过成立3个二级集团，来进行业务重组的分治管理。

首先，把上市部分和非上市部分，也刚好是家电制造和非家电制造部分，先做分离，再做整合。非家电制造部分，包含房产、IT、物流、钢材配送等公司，整合为威尚集团，统一管理。

然后，把大家电和小家电进行分离，再做整合。

大家电，包括家用空调、商用空调、冰箱等事业部，整合为制冷集团。

小家电，包括生活电器、微波炉、风扇、饮水机、热水器等事业部，整合为日用家电集团。

通过这样分治管理的组织设置，保证了相关业务的整体性，组织再次匹配了业务发展。

3、组织的扁平，确保业务的一致和快速

2012年，方洪波执掌美的后，变革的第一刀，就是砍向了组织。

因为这时候，美的二级集团通过近10年的发展，已经开始变得过大过重，而且各自为政。

从整个美的来看，架构繁、层级多、组织密，有些业务甚至因此尾大不掉。

组织上的庞大笨重，体现为业务上的发展无序，亏损业务、无效业务、低价值业务增多。

过千亿的美的，此时大而不强、明显虚胖。

业务不可能背负着巨大的组织包袱，快速奔跑。

这时候的组织，只有先进行减负，才能匹配业务。

美的做了有史以来最大规模的组织扁平化变革，直接取消了二级产业集团，大幅缩减总部职能部门，合并多个事业部，明确了“小集团、大事业部”的组织模式。

与此同时，建立“一个美的、一个体系、一个标准”的组织原则，在组织和流程上，先保证了业务的一致性，再实现业务的加速。

以上是美的通过组织变革，来匹配业务发展的3个案例，更多的案例在《美的是怎么做组织变革的？》一文中，详细描述了8个阶段，还有相应的组织架构图，可以作为进一步的参考。

总之，作为组织能力打造的第一关，匹配业务的组织设置，至关重要。

因为，如果组织不能匹配业务，就必然会阻碍业务，这道题没有第三个选项。

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人才和发展匹配

我在管理咨询过程中，看到不少企业老板，销售碰到问题，就去外面挖个销售牛人；制造交不了货，再去外面挖个制造牛人；碰到什么问题，就挖什么样的牛人过来。

这样的做法可行吗？

创业初期没有问题，短期应急也没有问题。

但是，对于组织能力的打造，这种靠牛人堵抢眼、“头痛医头脚痛医脚”的做法并不可靠。

因为一旦销售牛人离开，销售会被打回原形；制造牛人离开，制造又被打回原形，能力只是牛人个人的能力，不是组织的能力。

美的很早期的时候，也会非常依赖个人，我原来在美的就会看到一种情形，“换手如换刀”，换个总经理，业绩真的就会不一样，但是这个时间不长。

从创始人何享健，到接班人方洪波，都非常有意识地在人才这个维度上，进行组织能力的打造。

一个人才，是个人能力；

一批人才，才是组织能力。

一个人才，有作用；

一批人才，才有意义。

那么，是不是所有岗位都需要大批人才？

我们可以回答“是”，但实际上很难做到。

毕竟，再大的企业，资源都有限，也没必要全部豪华配置。

这就涉及到人才要和发展战略相匹配的问题，而不是简单的大水漫灌的人海战术。

美的在不同的发展阶段，针对不同的战略重心，通过招聘、培养、薪酬倾斜等相结合的方式，经过3~5年甚至更长时间的、高密度的人才饱和式攻击，从而在所需的战略发展领域内，形成组织能力。

我举3个例子。

1、营销的组织能力

上个世纪90年代末，家电市场还是跑马圈地的时代，营销能力决定胜负。

1997年，方洪波担任空调事业部国内营销公司总经理，当时的销售体系还是很多顺德本地人员，整个销售队伍老化、能力不足，已经跟不上时代的变化，方洪波决定招聘大学生做业务员。

当年，美的空调共招收了19批全国各地的营销人员，方洪波亲自招聘、亲自培训。

到1998年，这支300名大学生组成的营销队伍，实现了150%的增长。这批人才又经过两年的市场锻炼，美的营销能力也跃升了一个台阶。

2、经营管理的组织能力

美的在1997年，确定事业部制作为基本的组织模式。

这就意味着，每一个事业部都是一个独立的经营体，所以在战略发展重心上，长期面临经营管理的组织能力打造。

创始人何享健，在交接班时曾在内部说，“自己用了十几年的时间，培养、磨练、打造了一大批年轻化、专业化的职业经理人队伍，在经营实践中形成了全行业最优秀的职业经理人团队。” （详情点击链接阅读《美的如何打造职业经理人队伍？》）

正是何享健十多年的持续投入和打造，美的不论如何进行组织变革，都不缺乏经营管理人才，因为这已经形成了美的的组织能力。

3、科技研发的组织能力

科技研发，是美的最新的战略发展重心。

目前，我们还不能说，美的已经像前两项能力一样，形成了科技研发的组织能力。

但是，美的在科技人才的引进和投入上，饱和式攻击的密度和强度，也是前所未有的。

美的中央研究院的三任院长，都是方洪波亲自找回来的。

研发人员的数量和结构，近几年大幅改善，既有领军人物、科学家，也有高素质人才、尖端人才。

至2021年末，已有加盟院士17人，专家45人，外籍专家超过500人，研发技术人员超过17,000人，占比超过12%，其中硕博比例超过50%。

从上面三个例子，可以看到，美的正是通过先确定战略发展所需的组织能力，然后在该领域砸资源、重投入，形成批量性人才，再进一步打造出该领域的组织能力。

单丝不成线，独木不成林。

有了批量性人才，不一定能形成组织能力。

但没有批量性人才，肯定不能形成组织能力。

批量性人才只有与战略发展相匹配，才可能形成组织能力。

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权力和责任匹配

我去到每一个行业，几乎都能见到美的人，美的不愧是出了名的“黄埔军校”。

我见到的美的人中，多数都在其他企业担任中高管，他们和我聊天的时候，会有一个共同的感受，“原来在美的做事，感觉是在跑步；现在在这里做事，感觉往前走一步都很艰难。”

这种处处掣肘的情况，主要就是因为权力和责任没有匹配。

这些挖过去的美的高管，往往被赋予重任，组织上确实给了部门总监、中心总经理，甚至公司副总裁的职位，但实际做起事来才发现，职位很大、权力很小。

部门招个基层员工，要去到老板批；报销费用，超过千元要去到老板批；推动项目，其他部门都可以说不……

总之，只是在职位上被尊重，责任上被器重，权力上嘛，说得不严重，是可轻可重，说得严重，是无足轻重。

没有对比，就没有伤害。

这与美的敢于放权、大胆分权的做法相差甚大，所以他们才会感觉悬殊，施展不开手脚。

我在不少企业见过模仿美的的《分权手册》，形式上都大同小异，执行上却天差地别。

美的是严格按照《分权手册》来执行，每半年都有修订，修订完继续严格执行。

在美的是责任越大，权力越大。

例如大事业部的规模和利润目标高、责任大，所以在很多事项的审批权上、费用额度上，也给得大。

我再说一个具体的小例子。

十几年前，我部门有一个入职三个月的女孩子，负责人才测评工作，从一开始的方案计划，到供应商选择、测评名单拟订等一系列工作，除了几个关键节点需要请示以外，大部分任务都可以直接推动。

对她来说，难度更多的是经验不足，而不会是权力不够，包括过程中和各部门老大沟通，都是由她直接对话，不存在因为级别差异导致难推动的问题，因为在这件事情上，她就是直接负责人，就拥有相应的权利。这个项目之后，她自己觉得锻炼特别大。

由这个小例子，我们可想而知，如果不是权利与责任的匹配，再小的工作、再牛的人才，也难以成事。

没有权利，就无法调动资源；调动不了资源，就做不成事；做不成事，人才就会离开；离开了人才的组织，又怎么会有组织能力？

美的职业经理人，从来都觉得权力给的够大，最担心的反而是，该完成的任务能不能完成，该承担的责任能不能保证。

赋予多大的责任，就要给与多大的权力。

权力可以被制约，可以被监督，但不能不和责任相匹配。

巨大的舞台，交给你做导演，但是挪动一张椅子，也要请示幕后的投资方，这种戏怎么可能拍得好呢？

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利益和业绩匹配

我们经常听说“责权利，三者要匹配”，但如果我们想深一层，就会发现这里面有问题。

前面说了，责权匹配是必要的，有多大的责任，要做多大的事，就应该给与多大的权利。

但是有了责任，给了权力，是不是就理所当然，可以获得相应的利益呢？

如果有了责任和权力，却没什么贡献呢？

如果事情搞砸了呢？

难道在这些情况下，还会因为责任大、权力大，仍然给与巨大的利益吗？

这肯定是不行的，否则会造成极大的不公平。

所以，责权可以匹配，但是利益不应该与责权匹配，而应该与创造的价值匹配，在企业里面就是和业绩匹配。

美的是典型的业绩导向，高业绩、高回报，低业绩、低回报，没业绩、零回报。

业绩没完成，不管多大的总经理，绩效奖该为零就为零，甚至直接导致下课。

业绩做得好的区域经理，就可以比业绩差的总经理拿得多，这在美的是很常见的情况。

原来在美的事业部负责HR的时候，每年审批年度绩效奖，我都会看到有些业绩突出的业务员，收入远远超出那些没完成任务的销售经理。

利益只有和客观的业绩挂钩，大家才会拼命做事、出成绩；如果只和责权挂钩，那就会驱使员工削尖脑袋当官。

只想当官、不想做事的组织，谈什么组织能力建设呢？

当然，利益不仅仅包括物质利益，也要包括荣誉、地位等等，当官本身也可以作为一种利益驱动，但要形成做事的才能当官、当官的更要承担高业绩的组织氛围。

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财务和经营匹配

美的的组织，是一个比较特别的组织。

这种特别体现为，美的是一个财务贯穿经营始终的组织，是一个财务和经营高度匹配的组织。

我们前面说，利益要和业绩匹配，那么业绩结果以什么为准？

所有业务部门的种种业绩表现，都体现在财务的报表里，体现在财务的数据上，除此以外没有第二个标准。

美的财务，不是一个简单的账房先生，更不是“表哥表妹”们形成的部门。

除了提供常规的进销存、收入、利润等数据，除了税务、资金等专业性质的工作，美的财务会在经营的每一个环节深度嵌入：产品定价、销售政策制定、采购降本、研发的新品毛利核算、制造费用的分析、不良库存的预警、应收应付的管理等等。

年度预算和月度经营分析，我以前更是多次提到。

总之，美的财务可以说是，无孔不入。

这样一个管理会计、经营会计的长期伴随，给美的组织注入了一种数据导向、注重经营、关注风险、时时改善的作风，也内化成了美的组织能力的一部分。

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行为和文化匹配

虽然这是最后一点，但却是对组织能力影响极大的一点。

我看过宋志平的一篇文章，题目叫“做企业没什么诀窍，就是要把常挂在嘴边的话做好”。

题目虽然长，但道理很实在，实际就是说，我们的行为要和我们倡导的文化相匹配。

我们看所有企业的使命、愿景、价值观，包括各种经营理念、用人理念，无一不是高大上的，无一不是充满正能量的。

值得思考的是，有多少是被高管和员工认同的？

又有多少是被践行而不是被践踏的？

我在很多企业做调研访谈时，有些高管会和我谈到职场生存哲学的问题，“刘老师，不是我不想主动做事，也不是我不敢表达意见，我必须得先看老板什么想法，也必须要考虑所有部门老大的感受，因为我要先在这家企业存活下来，这是我在这里的生存哲学。”

这就是很多高管的现实，也是很多企业的现实。

表里不一、双重标准、阳奉阴违，文化说一套，行为做一套，行为和文化的不匹配，将造成组织的内伤，“不治将恐深”，带着这种内伤是无法打造组织能力的。

美的很少对企业文化高谈阔论，也不热衷于搞文化活动，但是美的在努力将所倡导的文化，体现在经营管理的各项行为中。

比如说，美的文化中倡导开放，何享健就会先听下面人的意见，鼓励大家表达不同看法，而且对于说得有道理的，会直接安排人落实。

再比如，美的文化很倡导务实，何享健就会给做实事的人待遇和机会，相反，会反感那些动不动就为他拎包、开门的人，更会赶走那些只会夸夸其谈的人。

同样的，方洪波在高层内部一再强调“说到做到”的做法，也是践行务实的文化。

企业理念不是真正的文化，行为才是。

 

最后的话：

 

打造组织能力，形成团队整体的战斗力，是企业做大做强做久的必经之路。

但要想走好这条路，并不容易。

美的通过6个匹配，在努力打造属于自己的组织能力。

组织和业务匹配

人才和发展匹配

权力和责任匹配

利益和业绩匹配

财务和经营匹配

行为和文化匹配

你的企业也在打造组织能力吗？

还有什么其他更好的做法吗？