►领导者说：★很多人对管理的理解就是发号施令，让别人干这个干那个，去替自己完成一些不想做的分内事。
最重要的管理经验：管理者不是要挽起袖子加入团队。
作者 ｜ 张三峯
投稿/培训/合作 | Tapmadou（微信）
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
安娜·埃莉诺·罗斯福
前美国第一夫人安娜·埃莉诺·罗斯福（Anna Eleanor Roosevelt）曾经说过：'要求别人做你自己不想做的事情是不公平的。'
三峯认为：这是每一位管理者都应该知道的最重要的教训之一，然而它却常常被误解。
人们对这句话的普遍理解是，管理者不应该要求团队成员做他自己讨厌的工作，或者说，如果某件事令人厌恶，那么管理者也应该和员工一起做。——这么说当然没错，但三峯认为这只是基本的礼节。
企业领导者真正应该吸取的经验教训要比这深刻得多。关键是要明白，管理不等于让人们去做事情。富有创造力的员工，那些才华出众的聪明人并不总是听命于人，受人指使做事，更不用说完成令人讨厌的工作任务。
这种情况对于企业领导者的挑战，其根源来自于向管理者身份的转变和过渡。
当你 '突然 '变成一名管理者，从那一刻起，一切都将完全不同。
在做员工的时候，你关心的只是把职责内的工作做好，而当你成为管理者间，你：
'手下有人 '了。你就要关心他们是否把事情做好了，他们的表现如何，他们是否开心，甚至包括你是否雇对了人，是否炒错了人，你的绩效考核是否正确等等。
这可不是什么小事。对于那些在管理者手下工作的人也是一样。他们可能会有各种各样的问题，比如会发生什么变化，新领导是否认可我所做的工作，我如何确保自己依旧表现出色，我是否能得到晋升，等等。
这很正常。人们会学习、成长、提高、调整。但真正的挑战是当你作为一个管理者开始考虑 '我的团队'、'我的伙伴'、'我的项目'--'我的团队'、等等。-使用第一人称往往是第一个警示。措辞上的区隔， '我'、'别人 '，即使在最好的语境中也意味着风险。
在各种情况下，这样的宣告会使团队成员感到困惑，并损害团队文化。例如，当管理者以第一人称讨论团队工作时--'我想做的是xx '或 '我想改进xxx' - 不要忘记还有 '我们 '和 '团队 '的存在。
紧跟着更大的挑战是，管理者开始认为 '我的人 '只是为了支持我的工作，并且让我的工作变得更简单轻松。这类思维的结果是，管理者会要求团队成员做对他自己最有利的事情，而不是考虑团队或事情本身。这就属于让别人替你做你自己不想做的工作。
这是一个相当隐蔽的问题，很多管理者都没有意识到。也许有一天他会非常关注某件事情，比如在媒体上或在财报或销售数据中看到用户转化率，数据不好看，管理者自然会想知道原因。为此，他可能会开始向自己的团队索要各种数据、报告和信息。于是，突然之间大家都在为管理者做事了。
团队中可能会出现这样的场景：每个人都在忙着查询各种数据，做报表，想弄清楚为什么数据不好看，并且不断反复——更多变化、更多视图、不同类型的数据切片等等。
同时，管理者认为：'这就是我需要做的事，我必须找到这个问题的根源。这时，管理者往往还认为自己有超出常人的独特洞察，有出乎意料的地方，或者有别人没有的经验。
例如，'我刚刚和一个顾客进行了讨论 '是一个常见的说法。
从这时开始，管理者就会营造出一种 “把团队当作自己下属职能机构”的管理文化。在此之前，团队成员可能还有一些产出，但现在大家都在想着我的领导要什么，围绕着管理者工作。
刚才所说的只是其中一种可能的情况。尤其是新晋升的管理者，他们总是热衷于改进团队的工作，提高工作效率，提高工作完成质量等等。新的流程往往就是在这种情况下诞生的，很可能马上就会有新的周报或其他形式的报告出现。管理者想要的只是掌握团队的进展情况。
这个问题的根源在于管理者对管理的定义和团队对管理的定义之间存在着脱节。
管理者倾向于认为团队需要领导、控制和责任；
而团队则认为管理者提供支持、资源和保护，让他们提高注意力或减少干扰。
事实上，双方的意图都没有错，但最终的结果却是管理者让大家做了原本不愿意做的事情。
请注意，随着管理级别的提升，这个问题只会成倍地恶化。
因为每一级都会对下一级做同样的事情。同时，每个管理者都坚信他们的增加只是 '只是一个很小的任务 '或 '只是正常流程的一个小变化'。没什么大不了的。
那么，到底如何做好管理者呢？以下是A16Z的董事会合伙人 Steven Sinofsky从管理者的角度给出的一些建议，可以帮助你思考和判断你的团队的管理文化是否在正确的轨道上：
这真的是一个问题吗
管理者首先要确认的是，是否真的有问题。
千万不要轻率地预设问题，即使它来自于你的第一手观察。管理者手中基于个人观察或经验的证据/结论也同样危险。
即使真的是对数据有了新的看法，但是从预设的问题出发，往往也意味着要经历一个学习和重新发现的过程。
我可以自己给出答案吗
对于管理者来说，即使整天忙得不可开交，在面对问题时，也应该首先尝试自己寻找答案。要学会使用正确的工具。可以向专家请教自己的数据分析是否正确，如果不正确，为什么？要专注于学习和发现。
这对团队成员的工作有帮助吗
作为一位管理者，千万不要妄想你自认为有助于完成工作的事，它就真的会起到作用。
无论你对一线工作了解多少，什么东西会对工作有帮助，聪明、有想法的团队成员总会提出自己的解决方案，但他们不一定会同意你的意见。
所以，在提出具体的建议之前，管理者应该先想一想，在任何一个时间点上，团队可能在做哪些但没有做的变化、分析、报告、信息等等都是什么。
我是不是在分享只有我知道的东西
作为管理者，如果你认为自己有一些独特的观点或信息来源，再位问自己如何将原始数据、观察结果传递给你的团队。
当然，你可能要参加重要的管理会议、出差、会见客户等。- 所有这些你都应该问问自己是否可以分享所获体会或是事情的来龙去脉，而不是仅仅把任务交给同事或跟进。
人们很善于过滤掉无趣或无聊的信息，也很善于为不合理的要求编造荒谬的借口。所以最好还是改进过滤功能。
你是否框定了问题？定义了成功
管理者越是认为自己在修正、调整或优化团队的工作，问题的根源很可能是管理者根本没有框定问题的范围和定义成功。
管理不在于“如何做”，而在于“做什么”和“为什么”。管理者需要做的是问人们是否已经明白 '做什么 '和 '为什么'，而不是告诉他们如“如何做”。
最后
最重要的管理经验：管理者不是要挽起袖子加入团队。相反，你需要知道你要求人们做的事情是否真的与他们的工作相关。换句话说，作为一个管理者，你需要知道如何定义你自己的工作。要做到这一点，管理者需要提出问题，而不是下达工作指令。
如果你要问你的员工，你应该问的最重要的问题是：'我能做什么来帮助你？'
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