导语:作为管理者,你会授权给员工吗?怎么做才是有效授权?今天的文章讨论这个话题。
你有过这种苦恼吗?
管得多,团队一片抱怨声、没有活力。你投入全部时间、精力做管理,依然忙不过来、顾此失彼。
每天都在解决各种突发问题、收拾烂摊子;劳心劳力还是带不出团队、拿不到结果。
你不要什么事情都自己做,可以把事情分出去,授权给员工做。
没有哪个团队,是靠管理者一己之力撑起来的。
如果你学会授权,上面的问题就迎刃而解了。那,为什么有的管理者不愿意授权?
管理者为什么不愿意授权
通常来说,有以下两方面的原因:
1.授权给员工,但问题不断
一种的情况是,管理者授权给员工后,他们事情也做不好,问题也解决不了,最后还是自己去收拾烂摊子。
比如说,有个对外合作的小项目,因为你带小张做过很多类似的,所以授权给他、让他带队完成,你去拆解部门Q4的目标。
结果小张任何事情都来问你怎么做、要你拍板,合作方也时不时跟你投诉,说小张不专业态度敷衍。
你只能用最后一周,带着团队加班赶完项目。你觉得还不如开始就自己带队,授权反而拉低了效率。
看似是员工的能力问题,实则是授权问题。
为什么小张大事小事都找你拍板?是他真的不知道怎么做吗?
实际是你在授权的时候,没有明确告诉小张,他的具体责权范围,他能做什么决定……不是授权导致低效,是你的无效授权带来低效。
另外一种情况是,你容易在是否授权上陷入两难的境地。
不授权给员工,你自己工作过度,事情做不完;
授权给员工,他们会因为接收的信息片面、视角单一,不知道怎么做,最后还是绕回到你这里。
比如说,你是某公司的业务经理,有做投放的代理公司来,想聊聊投放合作的事情。
但是你分身乏术,就想授权给储备干部小李,让他跟代理公司谈。
但是问题来了,你不授权给小李的话,实在是抽不出时间见代理公司;
如果授权给小李,也担心他谈错重点。因为小李对公司战略和销售策略的理解、信息接受、视角肯定没有你全面。
你想让小李做好这件事的前提,是把你知道、他不知道信息告诉他,但这又增加了你的工作量。如果你不说清楚,小李又不知道该和代理公司谈什么。
中高层管理者经常遇到类似的问题。除了不知道怎么授权之外,还有一类管理者,是不敢授权。
2.害怕被架空,不敢授权
这类管理者,可能受到自身能力限制,所以不敢授权给员工,担心自己被架空。
所以任何大事小事,哪怕他看不懂,也硬要管。当他有能力强的员工时,就没有什么容人的雅量,生怕自己被代替。
比如说,王经理明知道小赵擅长数据分析,对市场行业都很了解,为了防止自己被架空,不愿意授权给小赵。
宁可自己拉着团队从头尝试,也不愿意让小李用市场已验证的办法。
还有的人,可能专业能力好,但是他特别享受管理者的权威,俗话说就是官瘾大。
擅长伪授权,也就是假装授权给你,给你什么指令,你就得做什么,不能有半点异议。
一旦出了问题,必定推员工背锅,有功劳就是自己指挥得当。
好,说完了管理者不愿意授权的种种原因和顾虑。下面,我们说说你怎么做,才能做到有效授权?
如何做才是有效授权第一,给员工明确做这件事的范围
第二,告诉员工这件事的目标是什么
第三,明确员工的责、权、力
第四,做这件事的可用资源有哪些
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