混改风云公众号第1124篇原创文章
知风云：经理层成员任期制和契约化管理作为三项制度改革的一项重要内容，是国有企业转变选人用人机制，破除深层次矛盾，构建市场化人才管理体系的重要工作，也是《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》重点推动的核心工作，即重点任务。
2022年是国企改革三年行动的收官之年，任期制和契约化改革也已经进入2.0时代。
我们把2020-2021年称为任期制和契约化改革的1.0时代，考核关注改革是否形式完备；而2022年称为任期制和契约化改革的2.0时代，考核关注改革的运行成效。
1.0时代的改革，大家做的都不错。2.0时代的改革就明显参差不齐。有的企业在一些考核要点上，明显不合格。
那么这升级版的任期制和契约化改革，具体有哪些问题呢？
我们总结有四个方面的问题：文件体系不完整、内部竞聘没做实、业绩考核不挑战、结果兑现刚带柔，称之为“四伤”。
针对这四个方面的问题，结合知本咨询自主研发的“国企改革评估综合解决方案”中任期制和契约化改革评估相关要点和内容延伸出对每个问题的两点办法建议，称之为“八法”。
下面我用情境再现的方式解读这四伤八法，希望可以帮助企业快速对照，发现问题，并针对性地选择优化完善的办法，确保重点任务考核稳操胜券。
我们来看下面四个情境：
一、文件体系不完整
改革企业编制了《经理层成员任期制和契约化管理工作方案》，并报上级集团通过审批。并制定了《经理层成员业绩考核管理办法》。并根据工作方案和考核管理办法，与经理层成员签订了聘任协议书和业绩责任书。
企业没有单独的制定本企业的《经理层成员任期制和契约化管理办法》和《经理层成员任期制和契约化薪酬管理办法》，是因为企业认为，上级集团公司有这两个个办法，遵照执行即可。
【情境分析】
由于《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》中明确要求，工作方案、聘任协议和业绩责任书，基本上所有企业没有缺失的，容易缺失的是政策中没有特别明确要求的《经理层成员任期制和契约化管理办法》和《经理层成员任期制和契约化薪酬管理办法》。
很明显上述改革企业的任期制和企业化管理的配套制度不够完整，确保改革成效的环节有所缺失。
办法建议一：系统设计
结合《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》、《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》(国企改办发[2021〕]7号)、《关于印发〈经理层成员任期制和契约化管理契约文本操作要点〉的通知》(国企改办发〔2022]6号）等有关政策和操作范本要求，知本咨询提出的任期制和契约化1+3+4的文件体系，作为制度文件和操作文件实现落地。
任期制和契约化改革是一个自上而下的系统工程，作为制度保障的文件体系，同样也需要系统设计。
除了上报上级集团用的《经理层成员任期制和契约化管理工作方案》之外，作为内部制度，将任期制和契约化管理固化，确保长效性，必须制定公司《经理层成员任期制和契约化薪酬管理办法》，以及配套的业绩考核管理办法和薪酬管理办法。
这三个制度文件，是公司内部对经理层成员进行任期制和契约化管理的基本法，是缺一不可的。
办法建议二：个性实用
制度文件的完整，确保了改革“有法可依”，在具体内容上要结合企业实际“一企一策”。所以在以上三个管理办法类制度当中，就可以将企业的个性化内容体现出来，这也是保证制度有生命力，实用有效的关键。
另外，有的企业的岗位说明书并没有做到一人一书，而是对于总经理岗位、副总经理岗位，统一设立的岗位说明书。我们大家都知道，即使都叫副总经理，各位经理层成员的分工也是大不相同的，不可能多人用一份岗位说明书来明确任职资格和岗位责任。
所以，经理层岗位责任书必须是一人（岗）一书，每个副总经理都有针对其岗位的岗位说明书。
除了上面提到的1+3+4的文件体系，我们发现很多改革标杆和优秀企业的优秀实践。
他们结合公司实际，制定了更为完善的配套制度或文件，包括《经理层成员选聘管理办法》、《经理层成员退出管理办法》等，用来明确细化具体操作细节，是非常好的做法。这些都值得其他企业参考借鉴。
二、内部竞聘没做实
改革企业的《经理层成员任期制和契约化管理工作方案》中如何选聘经理层成员“只字未提”。
同时，在任期制契约化的第二届任期仍然采取“身份转换”的方式，即现有经理层班子岗位不变，甚至还是上级指派，直接履行聘任程序，确定任期、签订契约，转换为任期制和契约化管理的经理层成员。
【情境分析】
《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》（国资发分配〔2016〕102号）明确要求“中央企业应当建立管理人员综合考核评价体系，以综合考核评价为基础，通过竞争上岗、公开选聘等多种方式，公开、公平、公正地选拔优秀管理人员。”（全方位国企改革政策查询点击文末“阅读原文”）
而任期制和契约化改革实践，结合改革推进的时间点，要求除首届任期之外，均采用内部竞聘的形式进行选聘。上述改革企业的做法明显不符合政策要求。
办法建议一：授权到位
内部竞聘说起来不难，很多企业也制定了相关的制度和流程，但是做起来有些企业就犯了难。说到这个犯难的根源上，有的原因还是跟企业治理相关。
国有企业传统的干部任免方式，就是上级单位发来一个任命文件，把董事、监事、经理层成员等班子成员都全部任命好了。这样的董事会，实际上就是一个“空架子”。
建立现代企业制度，仅仅将决策权与经营权分开还不够，董事会与经理层之间还要形成一个委托授权关系，就是董事会选聘和考核经理层。这一点，也是判断一家国企董事会职权是否落实到位的“试金石”。
办法建议二：流程固化
企业应在上报上级审批的《经理层成员任期制和契约化管理工作方案》中，把经理层成员如何内部竞聘，职责划分、程序流程就明确下来。并明确除首届任期之外，均采用内部竞聘的形式进行选聘。
这样做的好处是，上级集团在审批方案的同时，对于经理层成员的选聘方式也做了审批同意。
公司内部再制定《经理层成员选聘管理办法》将经理层成员选聘的操作细节规定清楚，经过内部决策机制，正式颁布下发，严格执行。
三、业绩考核不挑战
改革企业在落实任期制企业化改革时，对经理层成员的考核指标“精心设计”，对共性指标权重定格设置为50%，不同经理层成员的重点任务考核指标项多达十几项，目的是摊薄重要指标比例。
【情境分析】
国企改革三年行动要求企业对经理层严格考核，考核指标结合本企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标等情况科学合理设置考核指标,并具有一定挑战性。
如何界定是否有挑战性，仅仅是经营业绩指标每年增加，我觉得是不够的。国有企业要求高质量发展，对经营业绩指标要求多数已经是逐年提升的，在这个基础上，各项重点任务的设置也需要具有挑战性。
办法建议一：战略引领
改革是为企业发展服务的，是为实现战略目标服务的。如果我们的战略目标具有高度难度，那么考核指标必然具有挑战性。
任期制和契约化改革，是干部管理人事制度改革，更是企业市场化经营机制改革，是为了激活企业内部活力，产生内驱力，创造火车头牵引能量的点火装置。
在业绩指标设计上的自欺欺人，必然会延误改革实效，影响企业发展。
办法建议二：对标一流
考核指标的科学设计，是考验企业管理能力提升的一个重要课题。
大家都熟悉的战略地图、战略分解是不错的办法。
具体到每项指标，比如经营业绩指标，如净利润、研发投入等，企业可以采取自身对标、集团内对标、行业对标、国际对标等方式，结合企业的发展周期、体量、行业特点、所处区域位置等，进行测算和模拟。
而一些重点管控的指标，更应该关注国家任务、技术攻坚、经济趋势、行业发展周期、产业格局，竞争对手动向等等，并尽量量化清晰，可衡量。
四、结果兑现刚带柔
改革企业的上级集团，对经理层成员的绩效薪酬和任期激励存在拖欠，同时还附加契约外的兑现条件，使经理层成员感觉到根本没有希望拿到任期激励。原本的正向激励，起到了负向的效果。
经理层成员几个人一商量，在考核评价工作中打和平分，集体优秀。企业管理在任期制和契约化改革前后没有什么变化。
【情境分析】
任期制和契约化改革从一开始，就一致强调企业对经理层成员严格考核,并根据考核结果和契约约定严格执行,刚性兑现薪酬、刚性退出岗位。
这是改革提质增效的抓手，没有这个刚性兑现，前面的聘任、契约、各种考核都是形式，没有实质作用。
我理解刚性兑现，是一种契约精神的体现。这种契约精神是双向的，一方面企业要遵守契约，对于业绩完成达到考核目标，根据制度一是一、二是二的兑现绩效薪酬和任期激励，继续聘任。
一方面经理层成员恪守职责，实现业绩目标承诺。未实现即考核不合格的，遵守承诺，激励不取分文，退出经理层岗位。
当然，目前的政策并没有明确要求经理层的考核要强制排序，必须末等淘汰，我们也不能说上述的做法不符合要求。
但是如果把时间拉长，认真贯彻执行刚性兑现的企业，和这种刚中带柔的企业，我相信发展质量必然是有所差别的。
办法建议一：权责利对等
权责利对等，是组织管理的基石。
企业中很多团队就只愿意做好自己的本职工作，不愿意发挥自己的主观能动性，去付出更多的智慧、资源和精力，一起使劲儿将业务做的越来越好。这是为什么？
付出需要回报，动机源于可能带来的收益，这是最真实的人性。
组织管理更需要注意这一点，做到充分的权责利对等，否则很多管理措施或目标都无法落地，成为空谈。
对于经理层的经营业绩考核指标，每家企业都做的明明白白。可是，有没有赋予经理层相应的权限，责任、权力和义务对等？有没有调整对企业经理层的薪酬制度，重点是对增量部分的激励？
如果没有，说明任期制和契约化改革需要重头来过。
办法建议二：坚守契约
几乎所有国有企业，根据改革要求，都与经理层成员签署了聘任协议书和业绩责任书。
虽然这是企业内部的文件，但是是双方承诺的契约。这也是为什么很多企业都要举行一个比较庄严和隆重的经理层成员签约仪式，表示双方郑重承诺。
从契约的内容角度，双方应该是平等的，各自的权利义务在契约中都有所约束。那么在履约后，双方就应该坚守契约，兑现承诺。
“用好任期制和契约化考核结果，做到刚性兑现。要把2021年度考核结果兑现工作作为检验这项工作的“试金石”，考核目标完成好的，要按契约奖励到位；考核结果不合格或未达到“双70”底线的，要按契约扣减全部绩效薪酬或坚决调整退出，不搞变通、不打折扣。”
目前为止，有的企业2021年的考核结果还没有兑现，请大家遵照执行。
小结
以上，从任期制和契约化改革实施这两年，我个人感受最深的一些问题，结合三年行动改革评估等相关要求，有感而发，与大家分享分享。
最后插播个小广告，知本咨询在为大量企业（集团）落实国企改革三年行动进行第三方评估的实践基础上，投入大量研发资源，开发了具有良好拟合性和前瞻性的国企改革综合评估指标体系，并结合国企改革优秀实践，开发了全套文件体系模板。感兴趣的改革同仁，可以关注。
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