川投集团聚焦权责边界、制度建设、规范运行三个重点，持续加强“三会”决策机制建设，推动治理效能转化为发展动能。川投集团聚焦权责边界、制度建设、规范运行三个重点，持续加强“三会”决策机制建设，推动治理效能转化为发展动能。
党的二十大报告指出：“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”，为国有企业改革发展指明了方向和目标。国有企业建立科学清晰的党委会、董事会、总经理办公会（以下简称“三会”）决策机制，既是深入贯彻“两个一以贯之”、建立现代企业制度的内在要求，也是激发企业内生活力、实现高质量发展的关键举措。
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“三会”决策机制建设的川投实践
川投集团聚焦权责边界、制度建设、规范运行三个重点，持续加强“三会”决策机制建设，推动治理效能转化为发展动能。
一是以制度建设为引领，构建“三会”制度体系。川投集团构建了“1+4+N”三会决策制度体系。其中，“1”是指《公司章程》，“4”是指集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则、“三重一大”决策制度实施办法，“N”是与之配套的“三会”决策事项清单、“三重一大”决策事项清单、董事会向经理层授权制度和六个董事会专门委员会议事规则，构建了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理制度体系。
二是以机制建设为保障，厘清“三会”权责边界。川投集团系统梳理党委会、总办会、董事会之间权责关系，制定出台“三会”决策事项清单，将“三会”决策事项细化为80项具体业务，其中明确党委直接决定35项党的建设相关重大事项、前置讨论39项重大经营管理事项，董事会决策事项39项、总经理办公会决策事项9项，实现一张清单全覆盖。
三是以规范运作为抓手，提升公司决策效能。严把决策程序关，对前期研究论证不充分、审议条件不成熟、未按规定经专委会讨论等事项，不得提交“三会”研究决策。严把决策审议关，严格遵循“党委会实行民主集中制”“董事会实行票决制”“总办会实行总经理负责制”的决策机制，邀请总法律顾问、纪委书记常态化列席董事会，将合规经营、依法管理贯穿决策全过程。
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“三会”决策机制存在的
主要问题
一是议事边界不够清晰。个别企业“三会”权责边界界定不清，“三重一大”决策事项有关额度、标准不够明确，三会运行仍然存在前置泛化、权限紊乱、责任模糊等问题。一方面使得党委前置研究功能偏离和无意义扩展，另一方面造成了原本应该负责决策的董事会、经理层职能虚化和决策重复。
二是前置研究仍有短板。有的企业没有结合自身业务特点等实际，简单照搬上级党委前置研究清单，造成“上下一般粗”，清单的针对性、可操作性不够强。有的混改企业淡化、弱化党组织前置研究程序，党委把方向、管大局、促落实作用发挥不充分。
三是分类授权不够精准。国有企业分层分类授权放权，有利于激发各层级企业活力。在对子企业授权过程中，由于对基础管理水平、公司治理能力以及内控体系建设评估不够，造成授权“一管就死，一死就放；一放就乱，一乱就收”。
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完善“三会”决策机制的
主要措施
国有企业应坚决贯彻“两个一以贯之”要求，始终坚持党的领导这个根本，紧扣完善法人治理结构这个核心，突出权责边界划分这个关键，不断提高治理体系和治理能力现代化水平。
一是厘清权责边界，确保科学运行有依据。国有企业应结合上级要求、自身特点和管理实际，建立清晰的党委、董事会、经理层权责边界，健全完善“三张”决策事项清单，推动各治理主体不缺位、不错位、不越位，发挥好党组织领导作用、董事会决策作用、经理层经营管理作用。
二是优化前置清单，确保科学运行有方向。基层生产企业应从可操作性出发，结合业务特点、管控要求，建立差异化的党组织前置研究清单。对于股权结构多元、董事会和经理层来源多样的国有企业，党组织前置研究要加强其他股东事前沟通，落实好前置研究讨论要求。
三是完善授权机制，确保科学运行有保障。国有企业要综合评估子企业的治理结构、经营管理、组织职能、制度建设、风险内控等情况，对子企业分类开展授权。被授权的企业，要通过完善公司法人治理结构、提升内部管理能力、健全完善风险内控体系，确保授权放权接得住、行得稳。
下一步，川投集团将持续完善中国特色现代企业制度，建立健全高效、科学、规范的“三会”决策机制，以高质量公司治理赋能企业高质量发展。
（作者现任川投集团办公室主任、董事会秘书）
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