►领导者说：★实现高水平的组织效率对任何组织的蓬勃发展都是至关重要的。而实现这一目标的一种方法，就是实施有效的管控系统，而良好管控系统的基础就是要确保经理拥有正确数量的直接下属。。
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落笔之前，先讲两个大家都听过的故事：
故事一：汉朝开国皇帝刘邦曾问手下大将韩信道：“以我的才能，能统率多少士兵？”韩信这个大老粗，想都没想就说：“陛下能统率十万。”刘邦面有些不悦，说：“对你来说呢？”韩信并未察觉刘邦脸色，继续说道：“我嘛，那是越多越好。”这话差点没让刘邦跳起来，他冷冷的说道：“越多越好，那你为什么被我所辖制啊？”韩信才发现这氛围不对，赶忙说：“陛下不善于带兵，但善于领导将领，这就是我被陛下辖制的原因。”
故事二：谷歌公司有一个“7法则”，也就是他们会要求谷歌公司的每位管理者的桌上至少要放7份直接报告，也就是说，谷歌每位管理者的下属不得少于7人，目的在于让组织结构趋于扁平化。
“十万”、“越多越好”、“7”，都代表着一个管理者的管理幅度，它是组织结构设计时一个非常重要的考虑因素，也是组织效率的关键。
管理幅度：即一个管理者直接管理的下属人数。
01
管理的复杂性
为了设计合适的组织管理幅度，HR 首先必须了解管理者和他们的团队所从事工作的复杂性。
管理复杂性有以下四个方面：
1、时间分配。管理者实际花在自己工作上的时间和花在管理他人上的时间相比如何？
2、流程标准化。工作流程的标准和正式结构如何?
3、工作变化度。直接下属的工作相似度或差异程度如何?
4、团队技能要求。团队成员的工作需要多少经验和培训？直接下属的独立性如何？
根据管理复杂性的四个方面，麦肯锡认为，组织中的每个角色都可以映射到五种管理原型之中，哪五种管理原型？
01、球员/教练（Player/coach）
球员/教练承担着重要的个人责任。这项工作可能没有指导方针或标准化流程。团队开展不同类型的工作，这些工作很少重复。只有经过多年的学习，才能做到游刃有余，因为工作需要在广泛的学徒期内发展技能。
例子：业务副总裁
这样的角色通常需要在行业和业务上拥有丰富的经验，并将其经验发挥出来。战略工作本质上是独特的，不会重复的。团队成员向领导者学习，并需要在较长时间内才能建立自己的专业认知，这需要上面的领导者提供持续的指导。通常属于这一类别的其他角色，还包括具有专业知识或技能的领域，比如咨询业务经理就完全属于这个范畴。
球员/教练的典型管理幅度是 3 到 5 个直接下属。
02、教练（Coach）
该原型具有重要的个人责任和他人提供的执行支持。有一定的流程指南。下属通常需要开展多种类型的工作。此外，对于给定类型的工作，教练的活动会以不同的方式进行。因为工作需要在结构化的学徒期内发展技能，通常可以在一年内做到游刃有余。
例子：营销团队中的客户分析经理
客户分析经理具有重要的个人责任。尽管可能已经建立了标准分析的流程指南，但这个角色还将负责基于最佳实践开发新的分析。下属加入时会具有一定的分析背景，但需要经理支持和学徒期来熟悉公司的业务、战略和客户，以使其工作更有效。
教练的典型管理幅度是 6 到 7 个直接下属。
03、监管员（Supervisor）
监管者原型具有中等程度的个人责任，在执行方面有更高的管理者监督。存在标准的工作流程。直接下属工作类型单一，但活动可能会以不同的方式进行。因为工作可以以标准化的方式，并通过适度的学徒制来培养技能，这种岗位通常用不了6个月的时间就能做到游刃有余。
例子：会计经理
通常，会计经理将处理特殊情况，但会计方面的标准流程和指南已经存在。直接下属通常都是管理公司财务的会计师，虽然活动可能会因所负责的模块而有所不同。会计师都有相应的基本培训，但需要学徒期来了解可能特定于公司范围内的流程和工作程序。
监管者的典型管理幅度是 8 到 10 个直接下属。
04、促进者（Facilitator）
促进者原型对个人交付的责任有限，主要负责管理其他人的日常工作。工作大多是标准化的。团队成员做着相同类型的工作和类似的活动。因为技能可以很快获得或上任时已掌握了大部分技能，所以可以在 1 到 2 个月内就做到游刃有余。
例子：大型组织中的应收和应付账款经理
所有活动都已有明确的流程，只需针对某些异常情况进行调整。所有供应商遵循相同的流程，并在固定的时间间隔内重复。直接下属可以在一个月内上手，后续经理只需要帮忙处理异常情况。
促进者的典型管理幅度是 11 到 15 个直接下属。
05、协调员（Coordinator）
协调员原型几乎所有时间都在管理日常工作。工作高度标准化或自动化。直接下属做着相同的基本工作和活动。由于工作需要很少的特定技能，或者人们在进入角色前已经具备了这些技能，所以可以在几周内就马上上手。
例子：呼叫中心经理
呼叫中心经理通常只处理呼叫升级问题；所有其他呼叫工作都由操作员处理。尤其是在计费呼叫中心，工作非常标准化，人们可以在呼叫中心接受一两周的培训后就开始工作。
协调员的典型管理幅度是 15 个或更多个直接下属。
在组织中识别和利用这些管理原型，将帮助 HR 部门确定直接向某个管理者汇报的员工数量，以及 HR 部门是否需要启动招聘流程，为他们的组织聘请更多的管理者或员工。
例如，如果管理幅度过大，管理者可能会失去对所有员工的控制和监督，而无法有效地分配任务和资源。如果管理幅度太小，可能会导致下面的员工压力过大，因为他们需要承担较多的责任和工作。
HR 可以通过以上管理原型，帮助管理者优化团队规模，在过大或太少之间找到平衡点。
虽然直接下属的数量很重要，但它并不是决定经理能否有效监督团队的唯一因素。员工与管理者之间的互动关系质量也是至关重要的。
如果管理者的管理幅度不是最佳的，那么这可能会导致缺乏委派、过度干预和沟通失效。反过来，这些问题可能会导致生产力不足，并使管理者和团队成员都感到沮丧。
02
影响管理幅度的因素
我们可以直接套用麦肯锡的管理原型来确定管理辅导，但由于每个企业情况不同，在确定管理幅度时，你可能还需要考虑以下几个因素：
1、组织结构的复杂程度
如果公司是一个扁平化的结构，几乎没有等级制度，那么可能没有必要让管理者将工作委派给其他人。但是，如果公司更为复杂，有多个层级结构，则公司的管理者就需要更多地将工作委派出去。
2、工作人员的技能水平
经验丰富的个人贡献者能够独立处理任务，而不需要管理者过多地监督。
3、地理分布情况
分布在多个地点的团队，会使管理者很难实时与员工进行沟通。最佳解决方案将取决于，团队环境和企业文化中的哪些方面正在发挥作用，和是否存在改进机会。在决定之前考虑每个选项的利弊，以确定理想的管理幅度可能是什么。
4、公司文化
公司文化也将在确定管理幅度时发挥作用。拥抱民主领导风格的公司更适合更宽的管理幅度，员工可以表达创造力或拥有更多的自主权。相反，偏好经理密切监督员工的专制领导风格，将需要较窄的管理幅度。
研究发现，高管拥有许多直接汇报者，会导致组织较低层次也有更多的直接汇报者。这表明管理哲学会如何隐含地影响整个组织。
5、与业务战略保持一致
在确定管理幅度时，HR 部门还应考虑组织的战略目标。例如，将管理者的管理幅度从窄变为宽，可能会导致生产力或员工参与度下降。这可能会对业务的盈利能力产生连锁后果。
另一方面，过于狭窄的管理幅度可能会导致组织复杂性加大。这可能会对决策产生负面影响，并导致组织效率下降。
03
管理幅度为何重要
你的组织目前的汇报结构是什么样子的？
你的管理者是否有太多的直接汇报对象，没有有效地授权；或者直接汇报的对象太少？
你的员工呢？他们是否能得到管理者的大力支持，是否能自主工作？还是需要更多的监督与管理?
HR 和公司管理层，对员工汇报层级所做出的决策可能会影响到组织的生产力、效率和工作满意度。通过计算管理幅度，HR 可以确定管理者是否能够有效地监督他们的直接下属，并确定他们的团队是过大还是过小，以便更加高效地管理。
太多的员工向一个管理者汇报工作，可能意味着应该多任命一个管理者了。如果一个团队的员工太少，你可能需要协助组织对团队进行重组，或者雇佣更多的人来完成工作。
04
如何计算管理幅度
管理幅度的计算方式有很多种。最常用的方法是用直接下属的数量除以管理者的数量。
管理幅度公式：管理幅度=员工人数/管理者数量
这种简单粗暴的算法，只对于有一两个层级的简单组织来说是适用的。例如，如果你在一个有50名员工和5名经理的公司工作，那么该公司的管理幅度就是：50/5=10:1
细分团队的管理幅度公式：该公式通过考虑由团队负责人或主管控制的子团队，给出了更精细的计算：某团队管理幅度 = 员工数量 / （团队负责人数量 + 经理数量 + 主管数量）
这些公式计算了单个层级的控制范围，也就是计算了每个管理者可以有效监督多少个团队（或员工）。
在层次结构的多个级别上计算管理幅度会变得更加复杂。你需要考虑在你以下的所有管理者的管理幅度，以及每个团队或部门中的员工数量。这将使你能够计算出，每个管理者在任何时候可以有效监督的团队（或员工）数量。
注意：
如果公司业务规模较小，计算整个公司的平均管理幅度可能就足够了。对于较大的组织，HR 需要在更细的级别上计算管理幅度，这样也更加有益，例如每个部门（例如销售和市场部）的管理幅度。
05
如何对管理幅度进行分析
管理幅度分析有助于企业提高效率。这也被称为“理想的管控范围”或“最大的有效控制范围”。换句话说，管理幅度分析有助于确定有多少人应该直接向管理者汇报。这个数字一般都会因行业和企业而存在很大差异。
例如，销售团队的平均管理幅度可能是每个销售经理管理10名销售人员。但是，一个向华为公司（大型B2B公司）销售复杂和定制解决方案的技术供应商，可能需要每个销售经理管理3-5名商业客户经理。一个拥有多个分支机构的零售组织，可能需要分支管理者管控6-15名员工。
那么，在分析管理幅度时应该考虑什么呢？在进行管理幅度分析时，有几个因素需要考虑，包括:
1、准确的数据：HR 需要有关团队结构和管理者的实际数据才能正确计算，这通常不难获得。当然，你要考虑得更细一些：比如了解有多少员工将直接或间接向管理者汇报，他们担任什么职位，他们是在一个地点工作还是跨多个办公室工作等。如果缺少相关信息，则计算结果可能会存在很大偏差。
2、企业的规模：这将决定每个管理者要直接管理多少员工。公司越大，就越有可能存在多层管理和许多员工向同一个经理汇报的情况。这时候，公司管理者的管理幅度就要高于员工较少的公司。
3、业务的类型：一些公司的结构比其他公司更复杂。HR 要确保可以准确地计算直接或间接向管理者汇报的员工数量的方法，适用于每一个业务。
业务越专业化，结构就可能越复杂。对于一个拥有多个开发团队的软件公司，计算直接和间接报告比一个只有一个团队的创业公司更加复杂。
总结：实现高水平的组织效率对任何组织的蓬勃发展都是至关重要的。而实现这一目标的一种方法，就是实施有效的管控系统，而良好管控系统的基础就是要确保经理拥有正确数量的直接下属。
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