民企如何从0到1搭建一家适合自己企业的内训体系？

员工入职了，如何用好员工，一靠激励，解决外驱力的问题；二靠培训，不断提升熟练度与专业度，对于提升工作质量，提升人效至关重要。

我们太多的企业宁愿把钱花在客户投诉公关, 扣款索赔上,而不会把钱花在干部与工人培训上, 要么是不够痛, 损失与代价还可以承受; 要么是还没有真正意识到: 好的培训的价值与收益在哪? 一套贴近业务的内训体系对于一家企业是何种重要!

借用一句经典的话结尾：如果你感觉培训很贵，请试试无知的代价。以为戒。

撰文 |  白华永 T&D 首席经营质量变革顾问

文 审 |  T&D 管理变革改进合伙人委员会

00 当下众多民营企业培训存在的典型问题：

1. 多是心态，规章制度类培训，不贴近业务；

2. 培训课程质量不高，PPT 花里胡哨，但缺乏干货；

3. 培训讲师未受过TTT 培训，讲课体验一般，影响培训效果；

4. 培训内容脱离现状，实战性差；

5. 培训专员不懂业务，多为了完成ISO 类审核而准备年度培训计划；

6. 仅停留在课堂对讲师，对课件，对现场环境的满意度调查，无培训效果验证；

7. 培训年年做，而培训课程体系，培训课件理念落后，课件内容老化；
   

8. 培训预算每年为了花掉预算而做外训，专家教授讲的不错，就是跟现状太远；

9. 太多的时间与精力花在PPT 模板与课件包装上，本末倒置；

10. e-learning线上培训课程丰富，但没人看或就为完成学分，主动学习动力不强

01 认清价值：培训不是万能的，没有培训是往往不能的

培训很重要，但不是万能的;培训解决不了”有没有“的问题：比如：生产车间的资源配置问题；

培训也解决不了”愿不愿“的问题，比如：干部心态意愿的培训，很多公司热衷于搞这个，认为干部士气差，团队协同差，质量意识差，能不能请外部专家顾问搞个2天的内部培训？

这些问题培训能解决吗？成年人的脑是靠培训洗脑吗？有点用，但很难。认清这一点，很重要，可以避免一些想当然的培训，培训要解决的是”会不会“的问题。

02 把握本质：培训的本质是赋能

赋能，HR圈里面大家都在用这个词，其实叫什么并不重要，关键是赋什么“能”？ 这是首先要回答的问题。这个前提搞错了，很多培训往往就避重就轻，避难就易，做成了“锦上添花”的事，而非“雪中送炭“。

能力的差距，一来自与岗位的任职资格要求，尤其是同一岗位的不同级别（定级)的具体应知应会差异；二来自岗位或部门绩效与目标的差距.

通俗来讲，就是缺什么，补什么；很显然，缺什么，仅仅靠一份培训需求调查问卷或老板指令是远远不够的。

03 学以致用：培训的目的是打仗

企业的”仗“是什么？大仗的是战略：比如新的业务赛道，公司级重大项目（战役），中仗是运营痛点：比如：交付经常延误问题，质量投诉不断得罪客户问题，内部制造成本损失居高不下问题等，小仗是单一产品，单一订单级交付问题；

基于问题导向，基于战略导向的培训才是靠谱的培训，培训目标要识别，要定性，尽可能的定量，这对于培训课件的策划，准备，交付，测评很有用，尤其是后续的培训效果验证。

某种程度上，所有企业内部的培训皆应是定制化培训，因目标，因问题，因对象去精准识别并匹配课程，才能贴近业务，贴近实战，事半功倍；培训课程不在多，在精．

04 部门职责：培训的第一责任人不是HR

职场人一旦成为管理者，就要意识到做了管理者，成长再也不是自己一个人的事，而是整个团队。也就是说：谁的兵，谁带！

这意味着上司要承担履行培养下属的职责：我讲给你听，我做给你看；你讲给我听，你做给我看，是日常基本的培训闭环。而下属每周的业绩，问题与差距需要上司做出及时准确的评价与把握，针对性的培训需求就自然而然得产生。

只有下属得到充分的训练，授权与放权才能行得通，上司才能得到进一步解放，有时间与精力去思考更长远的部门规划与重点能力建设。而只有善于培训下属的上司，才是公司高管的有力人选。

而我们很多经理人，自己很能干，团队却很一般，往往不会带人，也带不出接班人来，这其实是不胜任管理岗位的表现；部门负责人通常是自己领域的最专业人士，培训不能缺位，更不能失职．

05 HR职责：培训主导部门要有构建内训体系的能力

既然培训的第一责任人是部门负责人，那么HR要干什么？HR 要回到公司整体去通盘考虑，去识别公司级培训需求，去策划公司级培训课程体系；

一句话：做公司内训体系的架构师，协助公司CEO把人力资源开发这座金矿开发好，支持部门负责人把通用培训与专业培训组织好。

而一套好的内训体系构建：讲师，课件，学员，这是小三角；大三角：战略需求，能力差距与管理痛点，在这个基础上把这些要素组织好，尤其是对于讲师的评选，激励要做好，精神层面的荣誉与物质层面的奖励组合对于兼职讲师是一个很好的驱动力。

很多企业舍不得给讲师多些物质奖励，其实是丢了大钱，这其实是一笔很划算的买卖；至于不会给优秀讲师颁奖的企业，其实是一种管理的懒惰行动，不去主动换位思考把一件事做的更好。

06 培训要做好，配套机制少不了

培训的主体是人，一个是：讲师，另一个是：学员；这需要对于讲师的评选，评级，课程评价，奖励要充分考虑到讲师投入开发课件的意愿与能力建设。

精神层面的荣誉与物质层面的奖励组合对于兼职讲师是一个很好的肯定与激励。

对于学员，需要有必修学分，岗位定级，职务晋升层面的联动机制，形成学员培训履历，对于引导学员重视培训,在乎培训很有价值。

如何解决好“老师愿意教，学生愿意学”的问题，需要配套的奖励，福利与激励机制来支持。从我们多年的管理改进项目中协助甲方搭建实战内需体系，开发课程案例来看，给予优秀讲师的奖励与精神肯定产生了很不错的效果与局面!

你想得到什么,你就奖励什么!

07 最好的培训：就是以考代训 训战结合　教学相长

培训需求调查-汇总-策划课程-内外训讲师-开发课程-交付-课程满意度调研-必要的跟进，这是培训的通用流程；

我们提倡“以考代训”，在培训交付之前，把目标学员的知识结构进行测评与摸底考试，业绩差距识别清单，作为课程策划的输入，这样更加聚焦。推荐以下适合的培训种类及组合：

	类型	对象	培训形式	通用建议
1	操作层面技能培训	工人 /职员	现场培训	化整为零培训实物+视频+现场演练
2	专业层面培训	职员/ 工程师	培训课	问题导向+知识体系+案例+测评
3	通用管理工具类	干部/职员	0.5天工作坊	知识体系传递+应用+演练+跟进
4	战略类	高管与 董事会成员	2天一晚战略研讨会	共识测评，推演与复盘

上图仅作示例，需结合受众的需求，问题与诉求策划针对性的课程开发目标与接地气的课件，对于培训的投入产出很重要，安排的形式可以跟进实战需求靠尽可能靠近现场，或正式会议室培训或换个地点或场景来确保会议的高预期产出。

尤其是战略类会议，换个场域，加上外部专业的顾问引导会达到超出预期的效果。

结语：没有结果的培训，劳民伤财

做的好的企业，会有效的应用6Ds 培训方法论，争取让培训离商业成果近一点，但仅仅停留在个人专业能力提升上，还不够，要转化为企业整体能力才是王道。要知道：个人能力不等于组织能力，二者至少还有５个阶段的转化，参考下图：

打通线上线下资源整合，提升培训的5个转化：个人-岗位-部门-运营-经营，下图是我们在多年管理变革项目协助甲方搭建内训体系，开发通用型课程体系+专业针对性课程体系的框架。

隔行如隔山，但隔行不隔理的80/20 原则，通过第四方深度诊断后，为甲方企业提供线上通用型课程体系套餐＋专用线下课程体系开发专业服务

参考下图示例(仅部门培训服务内容展示)

	层级	线上课程（通用)	线下课程（专用)
1	高层	战略与经管体系训练营系列-理论篇+实战篇	战略思维培训 系统思考力培训 卓越运营培训 经营利润系列 经营干部系列
2	中层	问题发现力系列 问题解决力 问题预防力	内审团队训练 Top 3 问题专案 执行力系统培训 结构化思维系列培训
3	班组长	盯关跟班组长训练营	QCDS系列培训 3S 4Jing 管理
4	制造模块	精益生产	样板线 瓶颈与效率改进专案
5	计划模块	PSI 如何排产确保齐套	PSI/OTD/LT改进专案
6	质量模块	质量认知篇 质量规则篇 质量突破篇	Top 3 投诉问题改进 一次做对质量体系构建 质量战略规划

知易行难，其实，真知也不易，很多企业所谓的培训课件不成体系，碎片化严重，搞不清“数据，信息，知识，能力”的区别，缺乏干货；或者线上平台课程数量很多，但知识老旧，课程质量一般，讲师资质平庸，其实都不能满足“真知”的要求。

而行更难，知道与做到还差两个太平洋，但培训离商业成果的转化需要系统连贯的管理，是可以在人才培养上高产出，系统的解决好岗位能力与熟练度的缺乏，更好的提升工作质量，提升工作效率

同时也能营造“人人为师，人人为生”的学习型组织，更好的把经验得到传承。让更优秀的人培养更优秀的人！

我们太多的企业宁愿把钱花在客户投诉公关, 扣款索赔上,而不会把钱花在干部与工人培训上, 要么是不够痛, 损失与代价还可以承受; 

要么是还没有真正意识与经验到: 好的培训的价值与收益在哪? 一套贴近业务的内训体系对于一家企业是何种重要!

借用一句经典的话结尾：如果你感觉培训很贵，请试试无知的代价。以为戒。