绩效管理工作自推行以来，某局各级高度重视其对于提升基层税务机关工作水平的作用。S局长强调，一定要把绩效管理工作置于一个新的高度上。我局以省市局绩效考核指标为导向，夯实各项工作基础，将组织绩效管理内嵌到我局各个工作环节，实现了“横向到边，纵向到底，任务到岗，责任到人”的全覆盖。在实际工作中，我们认真贯彻省市局绩效管理工作的新要求，全面审视和分析去年绩效管理工作的经验和不足，紧密结合工作实际，积极进行探索实践，充分发挥出绩效管理对我局各项工作跨越式发展的撬动作用。
一、推行绩效管理的工作实践
按照市绩效管理工作统一部署，我局结合实际，采取多项措施，认真做好绩效管理工作，强调绩效工作的痕迹化管理，加强“两极”分析，着力改进工作质效,提升管理高度，确保绩效管理工作在我局全面推行、落地生根，积小胜为大胜，驰而不息抓好各项工作落实。
（一）科学制定绩效考评指标，实现工作目标全覆盖
一是实施绩效工作目标管理。按照上级要求，结合工作实际，从时间、数量、质量等多个角度，参考相关数据，认真分解工作规划，设定明晰具体的绩效计划内容，将重点工作和日常工作纳入其中，建立了包括“税收收入、依法行政、税务形象、满意服务”四大内容、计划执行、收入质量等个性三级指标229项、实现了对贯彻市局工作任务以及我局年度工作目标的全面覆盖。二是注重定量与定性有机结合。做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化，尽可能减少单方面主观评价，数据管理方式简单合理、易于操作，做到可采集、可监控、可察验。三是推动绩效指标与时俱进。制定绩效计划调整改进程序，按照“符合实际、动态管理”的原则，将上级临时部署重点工作及时纳入管理范围，把因重大客观原因造成绩效目标无法执行的进行相应调整，真正实现管理内容与实际情况高度契合。四是完善相应工作指标。组织相关人员对考评明细指标进行反复模拟操作，全面测算。按照“制定指标--模拟操作--组织讨论--细化修订”的方法步骤，根据测评情况组织研究讨论，进一步细化修正相关指标。
（二）按时做好上线工作准备，保证管理系统顺利运行
一是做好指标模板导入工作。系统运行前我们将“上级指标”、“本局共性指标”、“本局个性指标”进行模板制作，共制作指标模板18个。由于系统对模板要求非常高，稍有不匹配就会无法导入，我们先用测试机不断的测试调整，直到没有任何问题，在全市率先导入正式环境并一次成功。二是做好系统操作培训。多次组织“绩效管理信息系统培训会”，各单位确定了一名绩效管理员参加会议，会议重点对绩效系统的基本情况、指标定责、对上级指标监控 、区局各项指标填报及审核等内容进行了讲解，并现场解答了各单位工作疑问，为指标下发与推行奠定了基础。三是做好各项指标定责工作。根据系统上线步骤，我们第一时间对“上级局指标”、“本局共性指标”、“本局个性指标”进行定责，在规定时间内分解至责任人，并在系统内进行定责操作。
（三）结合实际，探索创新，确保管理质效多保障
一是深化协调联动。在工作中我们主动加强与市局和兄弟单位沟通协调。通过参加会议、上门交流学习、电话沟通等方式，分别就绩效计划、指标设置、过程管理、绩效考评、问题改进等环节内容进行深入交流，及时将工作进度和相关问题以书面形式汇报市局，确保绩效管理工作良性运转。同时我们主动加强与局内各单位沟通协调，及时解决工作中遇到的困难和问题，推动了工作的高效有序开展。二是做好日常监控。按照“工作留痕、过程控制”的原则，建立了岗位“自控”、“互控”一体的监控机制。每个单位的绩效管理员要每天查看绩效系统，对系统中的待办事项及时完成。绩效办考核人员每天对系统进行严密监控，对各单位的待办事项和黄灯预警情况进行及时提醒和督促，并定期汇总编报考核实时成绩，提交办公室主任和分管局长，便于领导及时掌握考评动态信息。三是实施绩效考评督办制度。为了让各单位方便准确掌握各个考评周期需完成的考核指标工作任务， 实现各单位对考评指标的“一目了然”，各考评指标责任人对考评工作任务“心中有数”，确保按时完成上级考核工作和本局填报审核任务。我局将“市局考核指标”、“区局共性指标”、“区局个性指标”按照考评周期和相关单位进行整理，以《督办表》的形式，每个月定期发送各单位督办填报。《督办表》每月初下发一次，主要内容是当月需完成的各级各项月度（包括时点、季度、半年）指标。月末考评指标责任人填报月度工作完成情况反馈，各单位主要负责人对各项工作完成情况进行审核签字，实现对绩效考评指标落实进度的全程监控。
（四）依托考核结果，理清“优势”和“不足”，强化结果应用
一是建立考核结果分析机制。根据考核结果，编写绩效考评结果分析报告，设置《绩效结果分析改进表》，各单位及其岗位工作人员根据绩效考评结果，对照考核标准进行自我分析，理清“优势”和“短板”，实现对自己的全面、客观的认识与定位。二是正确认识优势不足。“优势”分析主要针对在考评中处于领先位次的指标，以及有相对优势并且通过一定努力有望实现争先创优工作成果的指标。对这类指标，既要保证已经领先的工作持续领先，又要加强对创优工作的支持力度，合理配置相关资源，力争将优势提升为亮点。“不足”分析主要针对上年度形成扣分的问题指标、当前制约工作全面提升的薄弱指标，以及在本年度新的工作要求下，亟待加强的关键指标。对这类指标，通过深入开展分析，找出症结，制定整改计划，尽快补齐短板，从而促进绩效水平的整体提升。三是抓好考核结果应用落实。根据考核标准要求、工作目标规划及自身特点，分类别、分阶段制定差异化的工作改进方案，并对其逐项分解，确保内容明确、责任到人，同时加强密切跟踪，加大督导力度，保障改进方案落地有声音、执行有反馈，巩固优势，改进不足。
二、当前绩效管理工作中存在的问题
（一）考核指标量化不够细
在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一。对一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等标准来衡量，实际操作起来主观因素大。有些重点工作只以“是否在时间点前完成”进行评价，对于工作过程、工作质量无法控制和保证。有些考核结果不能准确反应个体成绩，还存在一些岗位工作难以量化的现象。如税源管理科，具体工作是分组进行，工作目标量化没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象，工作没有明确的标准与要求，严格意义上的量化考核难以执行。
（二）理论应用欠缺
在指导工作过程中，缺乏理论专业深入的筹划整合。目前，引进的绩效管理方法大多是从对企业的管理中提炼出来的，这些理论建立在对企业的管理之上，管理的内容、方法、手段、指标的取舍，与国税系统的实际工作不符，在管理方式上存在着一定差距。
（三）思想认识不足
将绩效管理混同于绩效考核。绩效管理是持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，全体员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，不断提高工作绩效，完成工作目标。在开展绩效管理的活动中，不少同志没有真正理解绩效管理的真实含义，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，或者虽然知道绩效管理不单纯是绩效考评，但实际工作中却只注重了绩效考评，而放松了绩效管理，因而忽略了绩效沟通、过程控制，阻碍了绩效管理的良性循环。
（四）沟通渠道不畅
绩效管理工作必须有良好的沟通与反馈机制，让税收管理人员充分了解单位绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保单位战略目标的实现、对干部的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前，在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，许多干部不知道自己工作中的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对干部的指导教育作用。
（五）考核结果运用不深
目前考核结果还未与岗位交流、评先选优相挂钩，无法充分发挥绩效管理的导向和激励作用。按照上级精神，考核结果可以作为干部奖优惩劣的重要依据，注重奖惩并重。例如把考核结果作为“先进单位”、“优秀公务员”等评选与奖励的重要依据，对综合考核结果优秀的单位和同志给予精神奖励和物质奖励；对违反政策法规、工作绩效低下的同志区别不同性质，给予不同程度的处罚。考核结果需要用活、用足，特别是中青年干部，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有地位。
三、改进绩效管理工作的思路和方向
（一）优化考评项目标准，实现指导有“方”
实施绩效管理，必须明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。三是细致量化考核内容。要按照不同的工作性质对考核内容进行分类，对考核内容的数量、质量评价设置统一的标准，对于一些持续时间长、参与范围广的工作内容要设置重要环节、关键节点，明确责任人，使得工作内容能够细化，内容的数量、质量、标准能够量化，过程能够控制，确保考评深入每个环节、触及每个人员。
（二）改进考评方式方法，实现公正有“术”
公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。一是规范考核程序。考核过程中要始终按照制度要求做好数据采集、汇总、统计、分析，坚持实事求是原则，严格领导审批，注重过程保密，确保程序合规。二是提高考核数据质量。通过拓宽数据来源渠道、推进平台数据共享、加强数据质量审查，解决考核数据来源单一、质量低下的问题。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性；对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正；注重平时考核资料的积累，及时对系统实时成绩情况、督办完成情况等绩效管理工作资料进行整理，建立工作档案，做好工作资料的归集，实现过程管理留痕。三是畅通上下沟通机制。对考核结果按规定进行公示，同时通过建立沟通机制就干部职工的疑问进行解答，使考核结果经得起考验。
（三）健全考核应用机制，实现管理结“果”
加快考核结果应用，实现成果转化，确保其“开花结果”，有助于推进绩效管理向纵深发展，继续提升局工作水平。一是完善考核奖惩机制。将考核结果作为衡量本系统各单位工作完成情况的权威参考，使其与局、各单位、干部职工的荣誉利益挂钩，建立多层次的奖惩机制，制定多方面的奖惩措施，适当倾斜基层，注重拉开差距，真正体现“干与不干不一样”、“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，达到鼓励先进、鞭策后进的作用，充分调动干部职工的工作积极性，在区局上下形成赶比超、帮扶带的良好氛围。二是建立绩效人事发展机制。将绩效管理与人事管理结合起来，把绩效考核结果应用到队伍建设、人事教育、干部升迁中，并与“数字人事”相融合，以此培养优秀干部，提升干部素质，加快人才队伍建设，努力建设忠诚、干净、担当的税务队伍。三是建立考核督导机制。针对考核结果中出现的工作未按时完成、工作质量不高的情况，坚持问题导向，加强督导检查，查清原因、深剖问题、追究责任、落实结果，不断推动各项工作按时高效、保质保量完成。
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