奖金发了100万,团队反而更涣散:真正的激励,从来不是乱发钱
作者:朱翔
来源:环球人力资源智库(ID:ghrlib)
浙江的一家电商公司,因为本身有一批口罩储备,在春节期间赚的盆满钵满。春节过后,老板按照之前的提成比例,给销售部门超过100万元的巨额奖金,销售们非常开心。春节期间销售们几乎不用工作,只是因为公司运气好,就拿到很多钱,完全是躺赢;而公司编辑部运营多个新媒体账号,春节期间仍然每天发文,大年初一她们还在家里辛苦写稿,却一分钱奖励都没有。两个月后,编辑部的几位同事陆续离职,销售们的心思也不在公司核心业务上了,总想着怎么碰上个风口再赚一笔……很多企业没有意识到,引导错了方向,激励就不会有效。很多HR设计了很完善的激励体系,但钱花了之后,并没有带来想象中的效果。当员工的激励主要来源于组织能力,而不是个人努力的时候,就要注意了。有一家传统家电企业,受电商冲击很大,就决定自己做电商,开始招电商运营的人才。刚开始线上业务还不能盈亏平衡,还得靠线下业务养着。但线下销售人员发现,线上人员的薪酬比他们线下的还要高,老员工就很不满意。激励谁,体现着公司的价值观和战略导向,不一定是现在赚钱的人。向有利于支撑业务目标达成、化解业务挑战的领域倾斜;
我们接触过很多企业,有几十亿的,也有几千万的,大多数用的是“胡萝卜+大棒”的激励方式。如果过度使用物质激励,是无法真正激发员工内驱力的。案例:万科在行业内率先使用了事业合伙人和项目跟投的方式。
项目跟投,就是和项目正相关的人,营销总、项目总,必须拿出真金白银来投入这个项目,也可用工资折算。比如你投1份,公司配比投9份,如果项目干成了,能得到超额的利润;但如果项目砸了,你的本金也会受到影响。万科的这种激励方式,就是为了保证公司的正现金流,这是它明确的价值导向。去年我们对地产行业排名前100的企业做了分析,发现有76家都不同程度的使用了事业合伙人和项目跟投的模式,大概一半做得非常不成功。虽然他们的跟投人也拿到了很多利润分成,但项目的品质、利润的增长,远远达不到公司的预期。我们上市上得早了一步,造就了很多亿万富翁,但是很多人对公司的经营并不上心,之前还能用金钱的手段约束一下,现在根本管不了。比如他们总是不列席会议,公司规定不参加会议的高管要罚款一万块,他们就敢拿出十万,下次还是不参加。如果你做这件事情和没做这件事情,结果没什么区别,就不需要给你激励。设计一个激励方案并不难,难的是在做激励之前,公司有没有形成做激励的土壤?有了共识、共担、共创的土壤,才能谈怎么设计共享的方式。员工进入一家公司,他的诉求不仅仅是经济上的回报,还有社交需求,希望有一个融洽的团队,还有个人能力的提升、个人价值的实现等。深圳一家科技型互联网企业,做的非常好,组团到谷歌公司参观考察了一番,回来后开始做一些改善。只要每天工作满8.5小时,员工可以自己决定几点来、几点走;公司请了个当地有名的理发师,每个周日到公司,为加班的员工免费美发。
因为这一个月里,每次开会总是凑不齐人,很多工作的周期拉长了几倍,效率极速下滑;而周日的名师美发,本来是想让员工自愿加班,但实际情况是,员工来理个发就走了。企业对员工最大的责任,不是给员工创造福利,而是让员工做有意义的工作,并在工作中获得成就感。非物质激励,既要建立在工作成果和贡献的基础上,又要激发员工的内驱力,确实很难。3.自主性:可能职位不高,但要有自主决策的空间,而不是受驱使的。 比如丰田的工厂,任何一线员工都有资格随时暂停整个生产线。4.好上级:员工离职的最大原因,就是与直接领导的关系
只有当员工被激发了内驱力,真正愿意承担责任时,金钱激励才能发挥作用。案例:AO史密斯的每日价值观卡片,通过认可激励员工。
虽然金额不大,但是他们得到了认可,他们愿意去做对公司有利的事情,愿意去承担责任了。所以,最有效的激励往往来自工作本身,让员工在工作中获得切实的成就感。驱使关系:上级下命令,下级必须执行,两者之间有很多对抗。合作关系:组织能把人当作人来看,不只是物质奖励,还有精神方面的激励,双方为合作伙伴。引领关系:能让人看到未来,让大量不平凡的人产生不平凡的业绩。
我们已经过了“驱使关系”的时代,现在有很多激励是交易关系与合作关系,少数是引领关系。胡萝卜+大棒是典型的交易关系,过分使用,会让员工内驱力消失;合作关系是更科学有效的激励体系,引领关系就需要具备一定的领导力。总之,让工作有成效,让员工有成就,让大家在工作中能持续打胜仗,是组织做激励的核心。本文来源于环球人力资源智库(ID:ghrlib),专业的HR都关注,权威人力资源新媒体,为企业HR提供优质培训及咨询服务。
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