对蒸汽主题餐厅来说，似乎天然具备对“菜品、环境和服务”三要素的极致追求，尤其在服务方面，可以说兼具有海底捞式极致服务、个性化服务、专家型服务等内驱属性。蒸汽主题餐厅要给顾客一个拍照、推荐的理由，要形成自己的亮点。服务也是如此，蒸汽餐饮一旦要做服务，就要做出不同、做出亮点。
海底捞式的极致服务
海底捞的服务有如保姆式服务、伺候式服务，是一种无比精细的服务。在海底捞，精细化的服务从排队开始，排队等候区会提供免费水果、小吃、杂志等服务；点餐时，服务员会送上围裙和热毛巾，会给长发女士送上发夹，给戴眼镜的顾客送上眼镜布；就餐时，会有专门的服务员随时待命，无需提醒就添水加料；甚至在卫生间门口都会配备专门的服务员，为顾客开门，当顾客进门时，不时提醒顾客小心。
走心的个性化服务
个性化服务就是在规范化、标准化、程序化基础之上的亲情化和定制化的服务。以北京宴为例，北京宴的亮点是做宴会私人定制。
举个例子：有位顾客的妈妈过80大寿，地点安排在北京宴101房间，但工作人员在发信息的时候没有发101这个序号，将酒店精心布置后，把信息改成了北京宴南山厅，寓意寿比南山。老太太过生日的时候，北京宴为其煮了一碗长寿面，面煮完端上桌，服务员开始讲话，今天是您的生日，您尝一尝这碗长寿面，有没有似曾相识的味道。
老太太吃完后很惊讶，说这就是自己当年给儿子煮的面，厨师没有讲话，把口罩摘了下来，老太太一看这个厨师竟是自己的儿子，就在这时，背景音乐里响起了烛光里的妈妈，老太太开始抹眼泪。
这个例子中，餐厅售出的不仅仅是一顿饭菜，更是一种温情和一份情怀，紧紧抓住了顾客的心。如此走心的服务，生意自然火爆。
悉心的专家型服务
一些餐厅的服务人员不仅通晓基本的服务之道，而且还是“专家”，不仅能为客人提供周到的服务，还担当了知识传播者的角色，让消费者在用餐后增长见识。这方面的代表当属巴奴毛肚火锅，在巴奴，每名员工得先是毛肚火锅的专家，之后才是所属岗位的工作人员。
如果顾客一次夹了好几片毛肚丢进锅里，服务员会立马上前提醒，“咱家的毛肚要用筷子夹着，一次涮一片，口感才脆嫩”；鲜脑花刚下去没多久，有顾客准备捞起来吃，服务员一边喊着“停”，一边比划出酷似奥特曼的暂停姿势，一下子逗乐了满桌人，顾客都抬起头，听专家讲鲜脑花的正确吃法。蒸汽主题餐厅更是如此，餐厅的员工首先是蒸汽饮食的专家，需对各类食材有充分的了解，精准把握蒸煮时间，指导顾客享用菜品的顺序，以给顾客提供最佳烹饪口感。
创新：赋能让服务员做主
以上三种类型的服务，实际上并不是截然分开的，无论哪种服务，最终的目的都是为了提升顾客体验，让顾客满意，提高复购率。对餐企来说，要打造让顾客满意的服务是一项系统的工程，需要打磨服务体系和员工管理的模式。服务模型一旦被打磨出来，将是餐企从产品力向系统力、品牌力进化的重要支撑。
要想员工把顾客服务好，先得把员工管理好。越来越多的餐饮企业意识到员工才是企业最大的财富，把员工管理好，员工才会去把顾客服务好，企业才能蒸蒸日上。（参考阅读《海底捞为什么可以让员工发自内心地为顾客服务？》）有的时候，不是服务员不想把顾客服务好，而是手里没有服务的权力。比如，服务员发现一个顾客在不停地咳嗽，想送他一碗雪梨汤，但如果厨师长不支持、不配合，她也就无能为力了。
因此在餐厅的管理上，可以采用倒金字塔式的管理。这种管理模式的原则是：在服务上，谁最靠近顾客，谁的指挥权就最大，全体员工绝不允许对顾客说“不”。因为一线员工直接接触顾客，是最了解顾客需求的，因此，在顾客服务上，可以赋予他/她指挥前厅部、服务部、厨师和管理部，而总经理则成为整个餐厅最大的店小二。
同时，为了避免一线员工对二线员工滥用权力，管理层无视员工的困难等问题，可以实行双向评估模式：上级评估下级，下级也评估上级；一线评估二线，全员评估职能部门，部门经理相互评估，这些评估得分最终体现在绩效奖金上，有奖有惩，公开透明。但是，也不要轻易惩罚员工，可以给需要被惩罚的员工设置一个复活机制，将拟被扣罚的款项视为捐款，目的是让那些评分不及格的员工，有改过自新的机会。如果员工三周之内没有再被扣罚，捐款将会返还；如果三周之内再有扣罚，捐款将会被收入到活动基金中，以改善员工生活。
顾客对服务的重视度日益提高，餐饮的人员流动性大是行业普遍问题，通过赋权管理激励、建立收入保障机制、创新企业文化渗透等方式稳定员工的心，才能让员工发自内心地为顾客服务，由此形成良性循环，进而带给餐厅更多收益。
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