早年决定商家经销权的是两样东西：资金和人际关系，两者不可缺一。最常见的情况是经销商提前打款给工厂，然后在附近租一间房，派专人等着提货。此人一项重要的日常活动就是想方设法请客送礼，搞好工厂销售、财务、仓库，发货各个环节的关系，一旦拿到货，转手就赚钱，转眼就成了“万元户”。
短缺经济时代，“没有市场，只有计划，所有厂长都是车间主任”，中国工业协会企业全部只能似乎就是按部就班的生产、装配和数钱。“厂商——国家”居于绝对强势地位，有点法力无边如来佛。自从改革开放进入市场经济后，游戏规则迅速转变，“商家——个体户”成为了上蹿下跳的孙猴子。自发形成的经商群体根本不受任何市场规则约束，为所欲为，倒买倒卖，人们压根没有想过“划分区域、防止窜货”之类的游戏规则。
在这肥沃的土地上，胆子大、运气好的个体商户很快就完成了自己的原始积累。早期批发大户几乎都是面对全国市场，“自由贸易”的惯性一直影响到今天，规范市场成为一个让人们长期头疼的问题。此后，尽管产品短缺有所缓和，但很长一段时间，厂商一直沿袭了依靠大户销售的路线。
卖房市场条件下，经销商靠厂家扶持逐步发展壮大，厂家也利用大户经销商的资金、经验和销售渠道开拓产品市场；而更引人注目的是，过分依赖大户滋生了厂家的惰性，他们眼睛盯着经销商而不去主动开拓市场，埋下了深刻而又难以被察觉的隐患。这为制造商、销售商日后尖锐对立埋下了伏笔。
厂商和睦相处的日子不会太久了。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，营销通路的成本、效率和控制之间的矛盾越来越不易协调，不同的利益取向，以及对通路模式的不认同最终引发了制造厂商和经销商之间的激烈冲突。
“儿大不由娘”，首次对抗发生在上世纪90年代中期。当时，中国卖方市场向买方市场迅速过渡。商家在厂家长期呵护下完成了原始资本积累，大户经销商的地位在不知不觉中迅速上升。这带来了谈判地位的微妙变化，顺理成章，羽翼渐满的商家要求重新定义厂商关系。
一方仍然高高在上，要继续维持自己的产品支配地位，一方则跃跃欲试，要代表消费者实现在市场上的主导地位。这一边，面对迅速成长起来的庞大市场，厂家的控制越来越显得乏力，“躲进小厂成一统”，继续做卖方市场的黄粱美梦；而另外一边，受到强大的市场规律支配，真正的商战已经开始了，长剑出鞘，刺刀见红，杀的昏天暗地，市场上一片狼藉。
市场经济初级阶段，不以人的意志为转移，一些鲜为人知的规律在悄悄发生作用。人们为了争夺市场的份额而竞相杀价，价格战越演越烈。经销商伤痕累累，屡败屡战；制造商赔本赚吆喝，屡战屡败。
“为什么受伤的总是我？”商战往往以商家崛起，厂家倒闭而告终。发财的经销商一旁数钞票，偷着乐，而幸存下来的制造商一边清洗伤口，一边开始反思，冷静寻求生存发展的对策。
90年代中后期，一个特别令人瞩目的现象是中国最重要的两个经济模式终于分出高下。苏南模式日益衰落，苏、锡、常乡镇企业发生大规模破产、改制；而温州模式日益兴盛，温州、台州个体私营企业焕发蓬勃生机，大规模走向世界。从一定意义上来说，苏南代表中国加工制造业，而温州台州代表中国市场流通业。两个模式一升一降，正好反映出中国制造商和经销商的地位发生了历史性转变。
正式这个大背景下，中国一些重要的制造商对通路模式进行了重组改造，网络代理模式诞生了。与国际流行的代理制不同，中国的代理制蕴含了独有的商业文化：工厂依靠网络代理商的资源，大户的代理权仅仅限于自己的分销网络；另外一方面，厂家积极开始介入大户之外的一级批发商和重要零售商——这标志着工厂营销系统开始向市场纵深挺进。这既兼顾了稳定性，也兼顾了市场开发，两全其美。
但当时成功运用这套体系的厂家不多，为什么呢？
1）中国市场是一个成长中的市场，新厂商蜂拥而至、新进入者一般不追求稳定的利润，而是追求市场增量的膨胀。他们的利益取向和大户代理商对利润最大化的追求，给“网络代理制”增添了一道阴影；
2）厂家直属的零售商与大户代理商的利益尖锐对立，实际操作中，多头代理和代理多头又使厂商关系雪上加霜。多头代理使得一个区域内多家代理商经常因为“边境”问题摩擦不断。战事此起彼伏，代理多头使得厂商之间权利和义务无法充分保障。
如此一来，厂家“借船出海”的通路遇到了阻碍，经历了早期大户模式的辉煌，又尝试了代理制的酸甜苦辣，此时的厂家不约而同的，把目光锁定在了终端零售市场。
很显然，厂商的关系已经一塌糊涂了，修修补补走不下去，必须“改朝换代”，中国制造商开始分路突围，向终端市场迈出了关键的一大步。这是艰难的一步。
现代营销中，“客情”关系是市场关系中最复杂，也是最有价值的一种关系、经销商可以选择经营甲的产品，也可以经营乙的产品，这种选择通常会受到一些条件限制，选择权利的大小与经销商自身企业形象和营销实力成正比。
终端市场，一个好的厂家可以为经销商树立形象发挥促进作用，却不影响经销商自身的形象本身，也就是说，当一个经销商放弃某一品牌时，这个品牌的正面和负面影响也就随之消失了。
反之，对厂商而言，选择经销商的权力也取决于自身的实力，取决于企业品牌的形象，以及密切相关的产品获利能力，以及潜在的获利钱途。
由此，只有一种情况可能存在厂商长期稳定的结盟，那就是双方互相重视，努力维护互相依赖，共同发展前景这一点，和结婚有一定相似之处。
市场营销的主线是：构建一个首先能为消费者接受，又能使得厂家、商家获利，形成良性循环的价格体系。这个体系的关键在于消费者是否接受终端销售价格水平——市场零售价。可有趣的是，当时的中国刚加入WTO，但由于中国的历史问题，消费者对于零售价很难接受。
不以任何制造商的意志为转移，在零售价一定的情况下，经销商的获利水平决定了制造商提供的产品销售量。也就是说，经销商高高在上，他们能赚得多，厂家的产品销量就快，反之质量再好，也很难有销量。
作为中国最大的空调制造商，格力不能对经销商的崛起视而不见。“市场为上帝”，再格力眼中，其实“商家也是上帝”。经销商是企业产品走向市场的主要桥梁，在各种关系中，毫无疑问格力最重视厂商关系。
市场有三要素：厂家、经销商、消费者，缺一不可，但把哪个要素放在首要的位置上？不同厂家有不同选择。
对空调行业而言，有的企业选择消费者作为他的“上帝”，这是没有错，潜在消费者口袋里，谁也搬不走，得让他自觉自愿掏钱出来。有的企业大肆利用广告宣传，利用媒体炒作概念，表现出对消费者俯首帖耳，百依百顺，使得消费者在短期内凭借印象购买其产品，使得商家必须进他们的产品。
但格力认为，相比“消费者是上帝”，“商家是上帝”更加符合中国国情。任何企业，不论你的产品局有多高的技术含量、多好的质量，最终都要通过销售这个环节实现价值。所以，培养厂商共赢的局面很重要。
在市场经济条件下，认识到信息的不对称，对于企业老总来说意义重大、一种产品品质的好坏，厂家知道，商家也知道，唯独就是消费者不知道，或者说知道的不充分。从这一个意义上来说，商家是厂家和消费者时间的桥梁，商家断了，桥梁就没了。
但也有不信邪的，为了解决信息的不对称，防止这种情况的出现，有的企业家通过广告宣传，通过新闻炒作跨越商家谋求和消费者直接沟通，首先激起了消费者购买产品的欲望，然后一步步的迫使商家就范。企业利用了消费者的信赖，高价销售，赚了大钱，而产品质量都很一般。随着时间的流逝，消费者大呼上当，相信广告的结果就是垃圾东西高价买。虽然他们尚不清楚，企业数以千万计的广告费都要摊销在产品身上。此时，产品广告的光彩黯然失色，市场开始萎靡。
商家推品牌，看的是品牌的“张力”。这是商家推品牌的唯一理由。家电品牌多，有的赚钱，有的不赚钱，商家当然推赚钱的。这样一来，市场经济初级阶段，中国商家嘴里讲的“优质的商品”，往往与他们“赚钱的商品”是同义词。相反，“劣质的商品”往往指的就是让他们“赔钱的商品”。
举个例子：一个大妈走到商场：”哟，这机器不错，中国名牌，来一个试试！“，销售员走过来，满面春风的说：”阿姨，说实话，格力这机器确实不错，但也有小毛病，其实呢也不能叫毛病，反正就是维修率比较高。要不您瞧瞧，这款MD空调也不错，虽然名气不响，但是呢没有返修的“。其实真实的情况是：卖掉一台MD空调，销售可以多拿20元提成。
这种做法明显损害消费者的利益，也损害商场的利益，更加损害了厂家的利益，但是，他满足了销售员的利益，因为个人的利益大于一切。虽然我们唾弃这种做法，但这样的商家还少吗？
商家在产品推销过程中的重要性再明显不过了。市场网络是格力电器的无价之宝，商家就是编制这个网络的蜘蛛。面对这样的市场，格力要找准自己的位置，最基本的两点：
1）产品质量要好，质量是生命，必须充分认识到先有品质后有品牌，才是真正的、永久的品牌。广告创造的品牌，也就是昙花一现、哗众取宠的品牌；
2）格力与经销商之间的良好合作，我们要求经销商与我们保持思想一致，做到产品质量、服务质量同步提高，善待消费者；
“商家是上帝”，除去个别经销商，格力电器与全国上千家经销商真正进入了信任、依存的时代，格力与商家之间的关系，既有严格的规则，又有朋友的情谊。格力替商家着想，把他们的困难看作是自己的困难；更重要的是，格力提供合格的、理想的、能赚钱的优质空调。
如果商家不赚钱？他们会把格力当一回事吗？
一个企业除了要有好的产品外，还要有优质的服务，企业要深入细致研究市场、增进与二三级经销商的交流、加强对终端网络的管理。
与商家结为一体，绝不能理解为放弃生产厂家的要求。对于中国市场的培育，格力的见解是厂家与商家的关系不只是买卖关系。既然卖的是格力空调，就是格力人，享有必要的权利，也接受一定的约束，发生消费者投诉就要处罚你。
生意就是生意，格力和商家的感情，就是建立在利益基础之上的，要让他们和格力诚心合作，就必须让他们深切感受到格力的实力。经销商明白，只有做格力最放心，只有做格力才没有后顾之忧。
本书出版后，历史性的大战爆发了
随着我国零售业态的不断成熟，以国美、苏宁等为代表的家电连锁商崛起。家电连锁商经营规模大、资本雄厚，跨地域连锁经营下掌握庞大的销售网络，零售终端高效率且专业化。家电连锁商在零售价格、品种、数量等层面与其他销售渠道有明显优 势，能够以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利。
超级终端具有出货快，现款现货，淡季打款的优点，但是零售终端话语权较强， 经常为打造客流量和活动自行大幅降价，扰乱品牌的渠道价格秩序，损害了品牌形象和其他渠道经销商的利益，并且厂商对终端的控制能力弱。
格力的代理销售渠道与连锁销售渠道的矛盾凸显后格力自建专卖店网络。2004 年 2 月，成都国美为启动淡季空调市场，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零 售价 1680 元的 1 匹挂机降至 1000 元，零售价 3650 元的 2 匹柜机被降至 2650 元。此举扰乱了格力价格体系，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系。格力要求国美终止低价销售行为，在交涉未果后停止向国美供货。3 月国美北京总部向全国销售分支发布了清理格力空调库存的通知，由此双方合作面临破裂。在此事件后，格力开始自建专卖店网络。
由于当时格力已经有了一大批忠实的经销商伙伴，才有了后来格力的新未来。
2007 年为深度绑定经销商利益，格力集团将其持有的 10%的公司股权转让给由公司 10 家重要经销商组建而成的河北京海担保投资有限公司，作为公司战略合作伙伴引入。受让10%股权后，河北京海担保成为当时公司的第二大股东。
2009 年北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司成立，此后格力的销售渠道逐渐剥离给北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司，并由旗下的多家盛世欣兴负责格力品牌的渠道管控。
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