当今中国，正在全球化的历程中，就像七八十年代的日本，处处可见的是那些拿着相机拍照的身影，在全世界旅行、工作的中国人。与此同时，中国大大小小的企业家与高管们在全世界考察项目，准备出路，准备新的国际扩张。公司的战略目标伸向世界每一个角落。
似乎，谁失去了今日的世界市场，就失去了明天的霸主地位。且看改革开放以来，全世界跨国公司，谁把握住了中国，谁就得势；相反，谁失去了中国市场，谁就难免不失势。至今为止，那些世界级互联网巨头、不存在公司的创始人，依然都在努力争取这个市场。
东方雄狮已醒，国际化、全球化的脚步谁能阻挡？话得说回来，市场走出去的同时，我们做好准备了吗？我们的管理，尤其是人力资源管理，却面临着前所未有的挑战---因为商业的问题，终究是都是人的问题。以前理所当然的事情，现在也可能举步维艰。领导向来都似乎是正确的，现在好像有点不灵了。为什么呢？到底为什么呢？我们先来审视我们落伍的人力资源管理实践，“人力资源六大模块”，以明察无论是老板或CEO----最大的 HRD，和业务主管—管“人力资源”的管理者，还是HR 专业人员，似乎都有一种莫名的无力感。炒掉他们嘛，还有很多事；不炒掉他们嘛，他们人还不少，可他们对战略、对商业成功又没啥大的贡献。这就不难理解《干掉你的HR》、《把你的 HR 拆了》曾经风靡一时，赢取了相当的共鸣、即使不是认同。
为什么呢？答案不外乎是：HR 不关心产品、市场和客户，视野很狭隘；或总是局限于那些模块工作，很滞后、官僚与行政；或你懒得跟他们谈商业，谈产品，谈市场，他们总是缺少一些知识或训练神马的……是的，没错！或多或少，但都有“人力资源六大模块”的错。因为这模型始终跟业务、跟环境、跟产品或商业扯不上半毛钱关系。
在谈论到底多少个模块前，我们看看北美，考察一下对我国人力资源管理有什么启示呢？
美国人力资源协会（SHRM）提出了5 条硬性标准以判断人力资源是否是一门职业的标准：
1、 拥有一个国家层次的专业机构。SHRM，拥有 12万多成员。
2、 有一套系统的职业道德标准。SHRM成员入会，必须签署此标准，并以此要求 HR 从业者遵守。
3、 研究。SHRM为此投入了巨大的资金自主研发或与高校、顾问公司合作，出版了诸多著作、文章。
4、 有一套基本的知识与胜任力体系。SHRM 在 2014年发布了自己的体系与标准，并出书、设计考试。
5、 一个认证机构。在 SHRM推出 SHRM-SCP/CP（高级/HR管理专家）认证考试之前，它的兄弟机构HRCI（美国 HR认证协会）就已经成立了 40年，专门事 HR 的认证工作。
基于以上几条标准，美国很自信他们的HR 是“专业人士”，堪比会计师。HR 没有因为上面的文章被干掉，反而长进不小。但真的是吗，真的吗？的确如此！专业敏锐的管理者可能猜到：胜任力模型在发力！不错！
且看：胜任力上世纪70 年代美国外交官常出事，于是请来了哈佛大学心理学教授麦克利兰帮助选拔外交官。在这次管理实践基础上他提出胜任力并把知识、技能、能力、性格、态度、动机等心理学概念都纳入胜任力（有人把它总结成冰山模型）并把它推向了顶峰。
但受制于行为主义，胜任力基本局限于外显的知识与行为。Dave Urich 自1987 年以来，每五年升级自己的模型，但最出名的还是他的4 因素模型的延伸模型——这得益于《人力资源业务伙伴》、管理顾问公司、GE 在 1997 年全面推行，华为在近十年把它发展到了极致。
SHRM9大胜任力体系：基于全球 35 个国家，32000 人的调研，SHRM 提出了 9大胜任力模型：领导力、商业敏感、道德实践、全球化与文化有效性、沟通、关系管理、批判性评估、咨询和HR 知识构建了 HR 知识5 大模块及其14 子模块，搭建了自己的认证体系。
为了更好地理解，笔者(李治)构建了“火箭模型”。下文分析此体系跟“人力资源六大模块”的异同。表面上，表述字眼不同！但其实在理念上发生巨大变化。
1、 模块 0---人力资源胜任力
2、 模块 1----
战略
3、 模块 2----
人员管理
：1）人才获取与留任，2）员工敬业度，3）学习与发展，4）全面薪酬；4、模块 3----
组织管理
：1）人力资源组织，2）组织发展与组织效能，3）人力计划与管理，4）员工关系，5)人力资源信息科技与数据；5、模块 4----
工作场所管理
：1）全球化下的人力资源管理，2）多元化与融合，3）风险管理，4）企业社会责任 5）劳动法律与法规。
人员
1. 招聘，变成了人才获取与留任。人才获取，在很多国内领先的企业与欧美外资企业，十几年前就开始改名了。在新的挑战下，突出了留任的重要地位。
2. 员工敬业度。在很多公司中，这是无足轻重的一部分，但事实上，在一些 500 强公司里，很多年前就已经引入了这个模块，并且举足经重。如华为采用的Hay 的组织气氛，飞利浦采用的Kenexa 的员工敬业度管理。这都是HRBP 和CEO 的共同关注点，对管理者都是个至关重要的KPI 或管理能力的考察点。
3. 培训变成了学习与发展。这是从课堂到工作全方面的改变，从静态到动态，从短期到长期，从战术到战略的一个转变。培训是工作知识与技能的提升。而学习是真正的改变，发展是长期的能力增长。
4. 薪酬福利变成了全面薪酬，这不是一个简单的概念变化。它把已经过时的薪酬福利或薪酬激励的概念已经甩出八千里了，这些概念让人满脑子都想着钱、钱、钱，实在是误导公司、伤害员工！而全面薪酬，把个人职业发展、雇主品牌、企业文化等整合在一起的综合的实践与体系。作为企业高管，公司HR 负责人、顾问是不是可以探讨一下：公司是否把最重要的财产用到了刀刃上了？
组织
1. 人力资源组织，这是一个新的模块，在国内已经刮起了 HRBP 的旋风，共享中心、COE 也在兴起，这是人力资源组织在新的要求之下做出的战略-组织匹配。这一从某种意义上打破了原来的框架。
2. 组织发展（OD）变成了组织发展与组织效能（ODE）。随着变革、并购增加，国内兴起了组织发展的职位，这个本该是一把手工程的职能。这是工业组织心理学的强项，但国内受训于此领域的人数极少。
3. 人力资源计划，改成了人力计划与管理（workforceManagement）包含人力计划与战略，这是几乎全新的理念，人力战略管理包含弹性工作制、重组、绩效管理、人才发展、继任计划与知识管理。
4. 人力资源信息系统（HRIS），升级为人力资源管理信息科技与数据。在大数据时代，人力资源积极拥抱科技，充分利用数字科技，提升管理效能与生产力。
5. 员工关系，主要包括工会、沟通、敬业度。而国内这一块比较混乱，更多指企业文化、离职处理等。
工作场所
1. 全球化下的人力资源，无论美国还是中国，我们都面临着全球化的挑战，并保住或发展自己的领导地位。美国作为全球领导者，把它列入强制性要求一点都不为过；而中国，作为正在崛起的东方巨兽，需要其他国家听着，这是来自中国的声音，应该可以考虑列入要求。
2. 多元化与融合。在中国，这是个熟悉而又陌生的领域。自古以来，因为我们对多元化的容忍，使华夏文明延续了几千年。我们似乎也处理好了各种不同文化与民族的冲突，完成了融合与发展。但在工作领域，如何与全世界不同国家、宗教、语言、民族相处，我们并没优势。
3. 环境健康与安全，变成了风险管理。这是个很有趣的领域，把经营管理的各种重大风险如法律、财务、运营与数据信息进行评估与管理。这是个国内管理的弱项，而重大风险无处不在。
4. 企业社会责任，这个领域在国内早已兴起，但主要跟慈善、企业雇主品牌捆绑在一起，内容单薄。
5. 劳动法律法规，包含本土与国际法律法规，法律与道德遵从，以及员工数据管理。
但，其实这都不是重要的，这只是知识，冰山模型的水上部分，仅占10%。且看胜任力的行为部分：
高级认证专家，胜任力占了 50%，而战略占 20%，其他三大模块仅占30%！
懂得知识不那么重要，重要的是懂得怎么做（胜任力），做得如何（绩效），那才是真正的差距！看来，专家，高管，应以公司战略为重。
差距大了吧？国际化公司对HR 是否需要重新定位？对中小企业有什么启示？9 大胜任力，放之四海而皆准。拥有组织学习气氛的中国企业家与高管应该首当其冲扮演好CHRO 的角色，并与HR 一起培训与学习、践行并进行认证。
在全球化的今天，商业成功需要练就管理内功，扩展知识面，HR 需要提升专业化与职业化水平。HR 需要跟业务主管探讨中国的发展、北美的人才，拉美的市场，中东的政治，欧洲的法律，非洲的经济，以及公司的市场与人才战略！
Yeah！BRAVO!!! HR 不再OUT 了，不再谈“人力资源六大模块”，而是谈 PEST，谈商业，谈战略。
你还会谈、敢谈“人力资源六大模块”吗？正在崛起的HRBP 都会鄙视你！哭吧，哭吧不是罪！“人力资源管理六大模块”这个静态的模型，完成了使命，应该回老家了。全球 HR 专业人员都站在一条起跑线上，并未走远！
起跑吧，与世界同行! 犹如抓住了互联网就抓住了时代的脉搏，赢得了大数据就占据了最高点；而在HR 管理圈，谁没有赶上这个最新的方法论、工具与体系，更精彩的世界与你无缘。你，我，TA 还会再OUT 吗？！
