前面我们说到了绩效管理为什么难搞的四大原因。之所以要说这个，有两个目的：
其一，如果你已经是绩效从业者，那么这4点能让我们明确改进的方向；
其二，如果你有意向进入绩效这个版块，那么就要对比下，自身的优劣势以及能不能提起兴趣。
这一篇，我想分享下在做绩效之前，必须搞清楚的一些概念。
2、先知道这些概念
第一，战略、运营与绩效
用一句话概括：战略是做正确的事，运营是正确的做事，绩效是衡量事情做得怎么样。
再形象一点：战略是我们要去到哪个地方，运营是我们怎么去到那个地方，绩效是时刻提醒我们距离那个地方还有多远，需不需要调整我们的节奏。
有的人说，我们公司很小，没有战略，也不需要战略，这种说法其实很危险。
战略是选择做什么、不做什么。规模越小的公司，抵御市场风险的能力往往越小，这个时候，如果连自己要做什么都摇摆不定，今天干这个，明天干那个，势必造成精力不集中，会进一步削弱自身的竞争能力。
运营也非常关键。战略再好，没有出色的运营能力，战略可能就只是一句口号。陈春花老师说过一句话：一个企业，管理不能大于经营，否则必然亏损。这句话说得太牛了。
可能大家不是非常明白这句话的含义，我说一个大家都遇到的例子。
相信大家手机里都有各种各样的微信群，很多群为了净化群消息，都禁止成员乱发链接。可总是会遇到些不自觉的小伙伴。而在各种人力资源群里，最多的一种链接就是各种名企的内部资料，比如下面这种：
很多小伙伴简直如获至宝，想尽一切办法，获取到了资料，紧接着就是抄抄抄，接着就在公司推行。可推行着推行着，发现推不动了，越来越多的人开始怨声载道，最终不得不草草收场。
这就是一起微缩版的“管理＞经营”的案例。在公司的经营能力没有达到你要效仿的企业之前，千万不要照搬照抄对方企业的制度、流程，否则只会处处碰壁。
战略有了，运营能力也强了，这时候绩效工作才能真正发挥出价值。很多企业，绩效工作做得很痛苦，老板会把绩效推进不好全部归结为绩效人员专业度的问题，其实大部分是因为组织的战略能力和运营能力不行。
第二，组织绩效与个人绩效
这个是要说明清楚的第2个概念。很多企业把组织绩效与个人绩效混为一谈，搅在一起。但这二者不是一码事。
我们先说组织绩效。
公司是一个组织，部门是一个组织，一个小组也是一个组织。组织绩效就是这些组织的目标设定、目标达成、目标持续改善。
再说个人绩效。
所谓个人绩效，就是组织内每一个员工的绩效表现。
那么，组织绩效和个人绩效的关系是什么呢？
组织本身不能创造绩效，组织绩效由个人创造，但组织绩效的达成又不等于组织内各个人绩效的总和。
举个例子，一个企业的HRD，他要代表HR部门，与公司签订整个部门的绩效目标，这就是组织绩效，但这不是他个人的绩效。
我们假设一年结束后，要进行绩效评价。HR部门的组织绩效得分80分（满分100分），那么这80分与HRD的个人绩效的关系是什么呢？
这80分，不是HRD一个人创造的，是整个HR部门的小伙伴共同创造的，除了HRD的个人能力，组织绩效的达成还受其他因素的影响。也就是说不能完全将80分作为对HRD的绩效评价，认为HRD一年的绩效就是80分，将80分作为HRD奖金核算、职位晋升的唯一依据。
第三，不做绩效不一定差，做了绩效也不一定好。
有的企业出现对绩效的盲从，认为绩效是解决大锅饭、员工没有战斗力的不二法宝，寄希望于一套绩效体系，快速解决这些问题。
但我们也看到，有些企业，压根没有绩效，也照样活得很好。
那么，怎么去判断，要不要推行绩效呢？
一般来说，绩效只有企业到达了一定规模，才有推行的必要，从经验判断，低于50人的企业，推行绩效的必要性不大。
除了规模以外，我们还要去看下员工的状态。
啥叫员工的状态呢？就是我们要看下，组织里员工工作的驱动力。
稻盛和夫把员工分成了三类，分别是自燃型的人、可燃型的人、不燃型的人。
自燃型的人，是指对工作有主动性，积极性的人，他们愿意在工作指令下达前就能做出判断，并开始行动的人。
可燃型的人，是指有一定工作积极性的员工，他们在工作指令下达后，能够努力很好地完成工作的员工，他们在工作的预判方面略有不足。
不燃型的人，是指没有工作积极性的员工，他们在工作指令下达后，不能很好地甚至不能完成工作，还有一些甚至有负面的工作情绪。
从自燃型、可然型、不燃型，推行绩效的迫切程度依次提升。
第四，绩效与薪酬的关系
很多公司将绩效与薪酬放在一起，叫作薪酬绩效部门。久而久之，大家都会认为绩效一定要和薪酬关联，仿佛做绩效一定要和员工的工资、奖金挂钩。
但只要我们稍加一想，好像没有哪本书告诉我们，绩效一定要和薪酬关联。
绩效是对员工工作的评价。对工作表现好的员工，我们除了用金钱奖励外，还应尝试更多的激励方法。事实上，过渡用金钱去刺激员工，会让员工一切向“钱”看。久而久之，你只能用越来越多的金钱去刺激员工，一旦员工不满足，动机就会很快丧失。另外一个坏处是，长此以往，员工和管理者的关系，会靠金钱来维系，而这明显是管理者不想看到的。
第五，绩效评价，不能完全以结果论英雄
要去全面评价员工绩效，不能只看绩效结果。
假设你是一个销售主管，你下面有两个业务人员，在年度绩效中，业绩达成都是100%，这种情况下，你怎么去评价谁做的更好呢？
这个时候，你还要去看两个方面：绩效达成的过程、以及员工个人本身的能力。
什么意思？
如果A销售员，是通过踏踏实实做市场、用心经营客户，一步一个脚印完成销售业绩，而B销售员，靠的是忽悠营销，比如把梳子卖给和尚的把戏来完成销售业绩，那么A和B谁更优秀，自然已有定数。
那么，工作能力又是什么呢？
有个词，叫“空降兵”，说的是企业从外部引进的高级管理人员。“空降兵”往往来势汹汹，但阵亡率也很高。
这些在其他企业有着赫赫战功的功臣，为什么换了一个战场，就容易阵亡呢？换言之，绩效差的员工能力一定也差吗？
非也！
影响绩效达成的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
1、员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；
2、外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；
3、内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；
4、激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性。激励效应是主观因素，是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
因此，除了绩效结果外，我们还要客观的去评价员工的客观能力并帮助员工更好地将能力发挥出来。
第六，绩效价值链
最后，我们来说下绩效价值链，就是下面这幅图：
这幅图怎么看？
先看左下角，价值创造。只有创造了价值，企业才能持续经营，这是一切的基础。那么，如何创造价值呢？以客户为中心。
再看上面，价值评价。什么叫价值评价？就是总共创造了多少价值，每个岗位分别创造了多少价值。价值评价一定是以结果为导向。
再看右下角，价值分配。所谓价值分配，也即论功行赏！价值分配，要遵循的原则是以奋斗者为本。
最后，看中间，愿景、使命。所有的价值活动，必须符合公司的愿景与使命追求，同时所有的价值活动又在不断地强化公司的愿景与使命。
今天码字到此结束，下期再见。
上期链接：HR||如何从0到1做绩效（一）
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