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先回顾下前面两个章节：
第一个章节，分享了绩效为什么难搞：你需要懂业务、具备系统思维能力、具备“翻译”能力以及懂一点心理学知识。链接：HR||如何从0到1做绩效（一）
第二个章节，分享了做绩效前要知道的一些概念，包括战略、运营、组织绩效、员工绩效、绩效与薪酬的关系、绩效评价以及绩效价值链。链接：HR||如何从0到1做绩效（二）
前2个章节是理论铺垫，从这一篇开始，我们进入绩效的实操环节。
3、你们公司的绩效体系是什么样的？
在和一些同行交流时，很多人会问：你们公司的绩效体系是什么样的？这个问题的回答五花八门。
有的人说，我们公司的绩效体系是KPI；有的人说，我们公司的绩效体系是月度考核+年度考核……
这类回答说明2个问题：
第一，我们不知道什么叫作体系；
第二，我们不知道什么叫作绩效体系。
我们先看体系的定义：
体系，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体，是不同系统组成的系统。
这个定义告诉我们，
①体系是一些关联要素组成的整体。
②体系本身就是一个独立的概念，它并不依赖或不依附于其他的载体，换言之，体系一定是具有稳定性的，不会因它在A处或B处而不一样。
③体系为一定的目的而存在。
举个现实生活中的例子，骑自行车这个事情，就可以看做一个体系。
首先，骑自行车有2个要素：人和自行车。
其次，让自行车前进的过程是通过我们踩脚踏板，将力传递至链条，再通过链条带动自行车车轮，这个原理不会因你在中国或在埃及而不一样。
最后，骑自行车一定是为了去一个地方，有他的目的。
这就是一个体系。
有了这个理解，我们要回答什么叫作绩效体系，首先就要搞清楚绩效管理包含哪些要素。
绩效管理，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。
这些要素之间，一定是有所关联的，去掉任何一个环节，都不能称之为体系。
最后，还要回答下绩效管理的目的，绩效管理一定是为了促进组织及员工个人绩效提升。
综合一下，所谓绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
因此，下次有人问你，你们公司的绩效体系是怎样时，你基本可以判断，对面的这个人，是不专业的。
那该怎么问呢？
你可以问，你们公司绩效体系做到了什么程度？
4、如何选择合适的绩效管理工具？
绩效体系的目的是持续提升组织以及个人绩效，除了体系本身有效性外，另一个起关键作用的因素就是绩效工具。
这个怎么理解？
还是拿自行车打比方。
现在大家骑的自行车可能款式五花八门，但有一点一定是一样的，那就是车轮都是圆形的。但在自行车的发展史上，最早的自行车车轮是方的。
方形的自行车，不但费力，还根本骑不快。
随着后来的进步，自行车的轮子才变成了现如今的圆形，不但省时省力，还大大提高了出行的效率。
那这和我们说的绩效工具有什么关系呢？
在这个从方形变成圆形的过程中，通过人蹬脚踏板让车子前进这个事情没有改变，但因为把方形的轮子换成了圆形的轮子，效率一下子提升了很多倍。
这就是工具的力量。
因此，在推动整个绩效体系中，除了体系本身的有效性外，工具也显得格外重要。
在绩效中，常用的的绩效工具主要有KPI、OKR、BSC。
①KPI
KPI绝对是目前被使用最多的绩效管理工具，没有之一。
KPI，即Key Performance Indicator，关键绩效指标。
KPI的核心逻辑是20/80原则，即80%的绩效由20%的工作产生。
比如，一个人力资源总监，他日常要处理很多的招聘、员工关系、绩效等等事情，但真正能为公司带来效益的，往往只有几个方面：猎聘到牛人、提高组织人效。因此我们在考核这个HRD的时候，重要瞄准他能够能给公司带来效益的几个点：牛人招聘到位率、组织人效提升。
要运用KPI，我们就先要搞清楚公司里每个岗位给组织带来的核心价值点，围绕这个去确定每个岗位的KPI指标系。
尽管被广泛运用，KPI也有它本身的局限性。
前几年，有一篇很火的文章，标题叫作：《绩效主义害了索尼》。
文章的大意是，在没有实行绩效之前，索尼的每个人都充满创造力，都富有激情，大胆创新。但实行KPI后，索尼人就变得推诿、保守、丧失激情、失去创造力，这直接导致索尼的落伍。
除了这篇文章，现在对KPI诟病的观点也越来越多，这是怎么回事呢？
用一句话来概括：KPI的使用需要建立在一定的前提基础上，没有这个前提，KPI将完全失效。
这个前提是什么呢？
可预测性。
什么意思？
请回想下，你所在的公司制定KPI的过程。
很多公司都是领导一拍脑袋，今年的收入、利润目标就定下来了。
好一点的公司，会做同环比分析、内外部环境分析，最终定出一个数。
不管是哪种形式，所有的KPI都是对未来的预测。换言之，我们在确定某个KPI时，我们有一个巨大的前提是我们对未来的预测是有效的。而且KPI一旦确定后，意味着就得匹配对应的资源投入。
因此，一旦未来不可预测，KPI将失效，所有的资源投入也将不再有效。
那么，KPI还能用吗？
当然可以。不是KPI有问题，而是我们应用的环境有问题。这个逻辑，我们要理清楚。
一般来说，对于市场供需相对稳定的企业，KPI往往是非常好的工具。对于市场供需变化大的行业、对于初创型的企业，要尽量少使用KPI，即使使用KPI，也尽可能降低与薪酬或奖金的关联度。
②OKR
说完了KPI，我们来说说时下火热的OKR（关注公众号，回复OKR，可获取OKR落地干货与工具合集）。
所谓OKR，即Objectives and Key Results，翻译过来就是目标与关键结果法，在实际使用中，往往“O”与“KR”分开，即，“O”与"KRs”。
很多同学可能对OKR到底怎么用并不是很清晰，先看下OKR的应用表格：
举个实际的例子：
假设，你是一个招聘经理。
首先，你会有3到4个“O”，这个“O”从哪来的呢？一般是从上级组织目标分解而来的。
比如，你这个月其中1个O是招聘到1个行业内顶尖的研发专家，为了招聘到这个研发专家，你可能有以下的计划：
这些计划就是一个个KR，构成了KRs。
到月底，我们对招聘经理的绩效进行评估，不仅要看研发专家有没有招到（O有没有实现），更要看他的这些KR有没有完成。
需要说明的是，OKR中，不管是O还是KR，都要求必须量化。
那么，OKR与KPI的区别在哪呢？为什么大家都在推崇OKR而摒弃KPI呢？
关于OKR和KPI的区别，知乎上有一个总结很精辟，引用来大家一起学习下：
如果要说 区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
如果有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。而有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。
一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。所以不能一棒子打死KPI或者OKR，我们可以用OKR来确定方向，再用KPI的方式来保持我们的效率。
那么OKR和KPI有什么关联呢？
OKR由目标和关键结果组成。关键结果又可以与KPI相关联。关键是“可以”。关键结果不一定必须与KPI相关联。
一句话总结：OKR包含了KPI，OKR的KR不一定是KPI，但KPI一定都能在KR中找到。
这句话怎么理解？
看下面这个图：
要希望增加收入，当前季度中，我们设定了3个关键成果。在这三个关键结果中，第一个“雇用华北销售副总裁”并没有真正使用KPI进行跟踪，并不是KPI。另外两个与KPI关联，并且可能会具有一些与之关联的起始值和目标值。
最后，要提醒的是，OKR的推行，需要具备很多前提条件，包括员工的动机层次、组织的信息化水平、组织的协作水平等，没有这些前提条件，盲目推行OKR，多半会无疾而终。
篇幅所限，这里对OKR的论述只是皮毛，想知道更多关于OKR，可以去阅读华为OKR导入的操盘手——况阳所著的《绩效使能》，这本书对OKR有非常系统的解读，个人认为是本土写得最好的一本：
③最后，我们还要提下BSC。
BSC，即平衡计分卡（Balanced Score Card）。为什么要特别提这个呢？因为它很伟大。
BSC被誉为75年来最伟大的管理工具，在国外战绩辉煌，《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分工具或者它的理念。
我们通过一张图，先初步认识下BSC：
是不是有点晕？
别急，我来帮你“翻译”下。
平衡计分卡，最核心的是平衡。
小时候我们都玩过跷跷板，跷跷板游戏就是在追求平衡，只有追求平衡，跷跷板两边才会此起彼伏，游戏也才能进行得下去。试想，如果一方是一个200斤的大胖子，一方是一个100斤的瘦子，游戏是没法玩的。
平衡计分卡追求也是一种平衡，它所要平衡的力量包含了四个方面：
分别是财务、客户、内部运营以及学习与成长。
这四个维度中，财务是最终绩效结果，另外三个维度是不可或缺的重要支撑。篇幅关系，这4个方面，我们不展开叙述，感兴趣的同学可以去阅读平衡计分卡的提出者卡普兰的原著。
平衡计分卡最终实现的是长期与短期、外部与内部、经营与管理、员工与老板平衡。
这4个方面的平衡，犹如跷跷板游戏，必须尽可能的实现力量均衡，游戏才能继续下去。
那么，平衡计分卡对我们做绩效有什么启发呢？
平衡计分卡为我们提供了提取指标、分解指标的思路，是一种指标提取、指标分解工具。通过这4个维度，保证我们指标既关注财务，又要关注非财务，既要关注长期，也要关注短期，既要关注内部，也要关注外部。
今天码字结束，预告下一篇内容：如何提取考核指标、如何确定指标的目标值。
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