酒店餐饮服务员离职调查报告
一、调查原因
知识经济时代,人力资本成为企业生存和发展的关键因素,人力资本的重要性也得到越来越为重要的体现。可是随着经济的发展,企业员工的流失已经成为相当普遍的现象,特别是在餐饮行业,流失者人数之多、频率之高、影响之深,已成为困扰企业发展的难题之一。
本报告运用访谈等质化的研究方法从人力资源管理的微观角度考察影响餐饮服务员离职意向的主要因素,对餐饮企业服务员离职的原因进行了探讨,并提出服务员保持策略,从而为餐饮人力资源经理提供决策支持。
餐饮企业是人性化的服务行业,服务时其产品的重要组成部分,服务员直接接触顾客的一线人员,最了解顾客的“个性化”需求。在某些情况下服务甚至占据比菜肴更重要的地位,提供良好的服务时增加餐饮产品附加价值的重要方面,因为顾客在来享受美食的同时,也在感受着服务人员带来的服务,而这回给顾客留下更深刻的印象。服务员的服务水平和服务质量,是餐饮企业展现自己形象的名片之一。餐饮企业是劳动密集型企业,服务人员的数量要占到整个餐饮企业的总人数的一半以上,服务人员的离职是影响餐饮业经济效益的一大原因。酒店要形成自己的核心竞争力、树立自己的品牌、应对来自国内外的强势竞争、谋取长期持续发展,必须提供卓越的服务,因此需要有一批高素质、高水平、稳定的服务员队伍,服务员的重要性不言而喻。
在市场经济条件下,合理适度的员工离职时必然、必需的,它有助于通过市场调节,实现人力资源的合理配置,节约社会成本;有利于不断开发引进新人才,使企业永远充满生机和活力;可以使组织灵活地管理,替代不合适或低素质的员工;有利于员工更好地规划自己的职业生涯等等。
关于员工流动的必然性,国外学者做了不少研究工作,其中德国著名的心理学家温勒文认为,个人能力和个人条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效,个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下个人与环境关系的公式:
B=ƒ(P,E)
式中,B:个人的绩效;
P:个人的能力和条件;
E:所处环境。
该函数式表示,一个人所能创造的绩效不仅与他能力和素质有关,而且与其所处的环境有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才),则很难发挥其聪明才智,也很难取得应有的成绩。一般而言,个人对环境往往无能为力,改变的方法是离开这个环境,转到一个更适宜的环境去工作,这就产生了员工流动。
餐饮部是酒店中人员最多的部门,作为一线部门,在客人看来他们就是酒店的代表,人员的过度离职必然会导致服务水平的下降,从而降低顾客满意度。
根据企业界的经验,离职率保持在16%左右(淘汰辞退6%,辞职10%)比较合适,超过16%,会给企业带来许多不利影响。离职不但会带来显性成本(如招聘、培训的花费,以及离职前后生产率的损失),而且会带来隐性成本(如低落的士气、企业声望的降低、职业链的损害、丧失的机会等)。人才离职的“示范”作用,会使企业员工心态不稳、士气低落、工作效率下降。这个时候,如果企业的人力资源管理存在缺陷,员工平时情绪积累较严重,就有可能发生员工集体离职潮,祸及企业全面。企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等,以及人才重置成本,是企业必须承受的。国外的研究表明,在人才流失后,重新招聘和培训人员替代,其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。
在酒店服务行业,员工离职的无形成本远远高于员工离职的有形成本。餐饮一线员工——服务员离职率高造成了士气低落、服务质量下降、招聘培训成本增加等种种不良后果。目前餐饮管理人员疲于应付的有两大问题:一是员工离职,特别是服务人员大量的频繁的离职;二是由于离职率过高引起的服务和菜品不稳定所带来的宾客投诉。解决餐饮业服务人员的离职问题已经到了刻不容缓的地步了。
二、服务员离职意图影响因素分析
经过总结,影响餐饮服务员离职意向的原因,大体包括以下几个方面:
(一)劳动强度大
长期超负荷工作引起员工不满。服务行业性质特殊,顾客的数量及消费时间不确定性较强,员工的工作时间及劳动强度弹性大。有不少受访者表示,从开始上班到下班都是站着的,不能坐下来休息一下,哪怕是几分钟,即使是没有客人的时候也是如此。有时候即使到了下班时间,如果客人没走,服务员就得奉陪到底。服务员一般工作时间10小时,有时能达13个小时。山庄为了节省开支,往往是一个服务员做本应该由两个或更多服务员完成的任务。服务员不但要为客人服务、打扫卫生,还得负责洗部分餐具等。正常情况下,服务员一周最多能休息四个半天。劳动强度大、工作时间长,使服务员感到不堪重负。
作者访谈时,有几名服务员异口同声地说:“太累了,一天要做十几个小时。”一位服务员说,她们每天早上7点半开始上班,一直要忙到晚上10点多。收拾桌椅给客人端茶送水、上菜、甚至洗碗等等,每天都在不停地干活,有时感觉自己就是部机器,在不停运转。还有人说,一个服务员一天忙下来,等于参加了10公里负重越野跑,这样的劳动强度是一般人想象不到的。服务员工作时间不固定,不管客人什么时候走,作为服务员必须奉陪到底。有的部门潜规则规定上班时间服务员不得坐一下,这使服务员感到比较累。
(二)谋求更大的个人发展空间
凤凰山庄的服务员绝大多数是80、90后,他们不仅仅是“经济人”更是复杂的“社会人”。他们往往更看重自由支配的时间,会为了获得更大个人发展空间,宁愿放弃眼前的职位打包走人。一个很重要的原因是现在出来的农民工以往的服务员有了很大变化,基本上都是初中、高中毕业,具备了学习其他技能的能力。而以前出来当服务员的不少连小学、初中都没毕业,就只能选择需要知识不多主要是体力劳动的餐饮工作,更不用说大中专院校的学生了。同样是打工,理发店等有手艺的地方,老板开三四百元甚至不给钱,也有人愿意去,图的就是学一门手艺。
受访者中有50%的人提出自己产生理智意向的原因是为了谋求更大的发展空间,这里的谋求更大的发展空间包括了如下看法:感觉在山庄没有发展前途、个人可支配时间少、上升空间小、工作没有良好的前景、干服务员工作没出息等相关的意思
(三)追求更高的薪酬
根据马斯洛的需求层次理论,不同层次的人需求不同,因此薪酬对离职的影响也不同。对企业的基层工作者来说,离职成本小,生存是最主要的,因此对薪酬的刺激更为敏感;对中层人员来说,除了离职成本较大外,还要考虑“面子”、“圈子”(社交需要)和自尊(受尊重的需要),除非薪酬差距很大,而且对他们来说,信任和成就感(自我实现)是主要的,如果不出现和一把手的信任危机,一般不会主要因为薪酬而离职。对薪酬问题,大多数被访者都反映服务员工资偏低。工资是满足服务员生活需求、调动工作积极性的最基本的条件,许多服务员把酒店支付给自己报酬的多少作为衡量自身价值的标尺,尤其是目前我国人均收入水平还普遍不高的情况下,一些服务员在寻找到了能够提供更高报酬的行业后,就有可能跳槽。薪酬也不仅仅是低层次的生存需要,有的员工表示高薪酬是对个人能力的肯定,拿高薪的人会有一种成就感,尤其是在朋友之间进行薪酬的相互比较时。在当今市场经济条件下,服务员会拿自己的付出和所得相比较,如果自己的付出大于所得就会产生离职意向,进而选择离职。
部分中层管理者对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识不清,通常未经科学分析而盲目追求低成本(是会计成本、而非经济成本,即未曾考虑员工离职带来的机会成本)。
当然,在我国酒店业中,不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店、高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此,导致一些员工在没能得到晋升和寻找到能够提供更高报酬的企业后就有可能选择跳槽。
(四)餐饮服务工作的特殊性
餐饮服务员每天都要面对不同的客人,有时还可能会遇到无理取闹、故意刁难的客人,甚至少数客人的人格侮辱。有服务员说“顾客是上帝”,哪一个都得罪不起,特别是碰到一些脾气差和喝醉酒的客人,只能自认倒霉。还有服务员提到“投诉、谩骂我们已经见惯,他们根本没有把我们当人看,碰到这种情况,领班、经理不仅不为我们说话,还会倒过来骂我们,有时还要扣钱。我们这种工作是最没有地位的”。员工总是倾向于向社会地位较高、形象较好的企业或行业转移。酒店服务员被认为是不需要特别的技能、进入门槛低、技术含量不好、吃青春饭的行业,所以有些人干一段时间就流动到其他行业,餐饮企业服务员大多数是比较年轻的人,年龄比较大的就不容易安心工作,还有一些人受陈旧观念的影响,认为干服务员工作时低人一等的工作、社会地位低下,在朋友亲戚面前抬不起头来,表现为当被亲戚朋友问及做什么工作时不好意思回答。
(五)管理者素质
在餐饮行业,一线管理者直接接触服务员,对服务员的工作满意度、士气以及激励都产生非常重要的影响。其素质的高低是影响服务员离职意向的重要因素。有的服务员表示管理者对下属员工缺乏应有的关心和尊重,自身素质不高(非专业技能)或管理方法欠妥,致使服务员缺乏满意感和归属感,经过长时间的积累,这种消极情感会让服务员觉得很压抑、很不开心,产生离职意向,进而选择离职。
(六)其他原因
一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可以做出离职的决定。譬如:有些年龄偏小的员工为继续学习,选择了放弃现在的工作;有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭,会放弃现在的工作、已婚者看到配偶所在地等;有些岗位因工作量大,较辛苦,而员工因为身体健康方面的原因而选择离职;有时还因缺员太多,引起的急需补充员工,致使在招聘时降低标准,使一些不太适合岗位要求的人员也先补充到岗位上,不能较好掌握岗位技能而离职。
还有一部分人是从外地或农村过来的打工者,思想不够成熟,对自己的职业生涯没有很好的规划,看到别人跳槽就跟风或者致使把服务员工作作为一个跳板,离职意向比较强烈。
三、应对服务员离职的策略
探讨员工离职意向的因素,其目的并不仅在于理论研究本身,更在于找出问题的根源,以便企业人力资源管理者可以对症下药。当然,本研究和以往的研究都表明,员工离职意向是多方面因素综合作用的结果,因此,如何减少员工产生离职意向也是一项涉及面较广的系统工程。
据本研究结果,作者认为企业要减少员工产生离职意向可以参考以下一些措施。
(一)优化工作流程,减轻劳动强度
餐饮企业属于劳动密集型企业,餐饮企业的特点决定了它需要高强度的劳动,但这并不意味着管理者对此无能为力。管理者可以设法优化工作流程,以减轻劳动强度。餐饮企业可以采取以下措施减轻服务员的劳动强度:
1、安排灵活的休息时间
有服务员提出工作时间不固定,不管客人什么时候走,作为服务员必须奉陪到底,这使服务员感到比较累。针对这个问题,可以在上班时间安排灵活的休息时间,例如允许服务员在他们认为适当的时间坐下来休息一下。哪怕只是几分钟的休息,都会使服务员的高强度劳动得以缓解。不要怕服务员偷懒,要信任、关怀他们。信任是企业价值观的重要组成部分,是影响员工留任的重要因素。如果服务员觉得自己被信任了、组织是在关怀他们,就会自觉地为组织付出努力。
2、设计科学合理的工作流程
目前,造成服务员工作强度大的一个重要原因就是企业没有涉及良好的工作流程,从而造成不必要的工作负担。
服务员不但要做好摆台、折口布、传菜、上菜、席间服务、撤台这些所谓的必须做的本职工作外,大多数餐饮企业要求服务员同时要负责打扫卫生、洗餐具、摆台、搬运部分餐具。针对这个情况,可以通过优化工作流程来减轻劳动强度。例如,安装传送带和无线点菜系统,可以使服务员不必于桌台、落台、厨房之间穿梭,免去了体力消耗较大的环节,减少了服务人员的整体工作量,大大减轻了服务人员的劳动强度。
3、创造支持性的工作环境
工作成功与否受支持性资源的影响。不管一个员工多有干劲,如果没有一个支持性的工作环境,他/她的工作成绩必然会受到影响。
管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境,包括:倡导成员多为集体考虑问题,留下足够多的时间供大家交流,以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮组组织向团队合作卖出了必要地一步,因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。
(二)建立良好的薪酬结构体系
1、制定适当的薪酬标准并体现公平性、具有激励性
虽然高报酬不是防止员工流失的充分条件,但也是必要条件。餐饮企业的薪酬制度应该能体现付出和收益的关系,增加员工的满意感。薪酬的制定要有一个适当的标准,体现公平性、具有激励性。
餐饮企业人力资源部门必须时刻关注市场上同行业的薪酬水平,做到心中有数,并且依据市场薪酬水平对自己企业作相应的调整,保持企业薪酬的竞争力;其次,根据员工的工作表现调整。为了鼓励表现好的员工,企业应该把调整薪酬与员工的表现挂钩,奖优罚劣;最后,根据员工的工作能力调整。根据企业认可的与工作相关的能力调薪,一方面标明该技能是企业业务需要的,另一方面是的提升的理由充足,从而得到广泛认可。要定期开展与同行其他公司之间薪资福利的横向比较,一来可以将调查所得市场平均水平提供给服务员,为服务员设定一个进行比较的真实的参照值;二来如果公司提供的薪资福利比其他公司略低,也便于公司及时作出薪资调整;第三,如果公司目前遇到资金周转的困难,一时薪资福利等比不上其他公司,也可以主动对服务员讲清楚,使服务员明白暂时的低回报并不是公司的不公平对待,只要和公司一起渡过难关,就会重获好的回报。
餐饮企业可以让服务员代表一起参加绩效评估体系和相应薪酬制度的制定和修改,以增加其公平感。还可以建立服务员申诉制度,即当服务员感到对自己的绩效考评不公平(从而相应的回报不公平)时,可以要求对考评的监督,并有机会、有渠道重获公平的回报。
2、经济型报酬与非经济性报酬相结合
经济性报酬包括以货币形式支付的或可间接转化为货币的如工资、奖金、福利、津贴以及股权等;而非经济性报酬包括终身雇佣承诺、安全舒适的办公条件、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容、学习成长的机会、展示个人才华的工作平台等。从企业的角度来讲,经济型报酬会在中短期内激励员工和调动员工的积极性,非经济性报酬对员工的激励才是长期和根本的。因此企业应该把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工,让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景。
赞扬和鼓励是任何企业管理者都掌握的一个重要的奖励资源。通过赞扬,表明了管理者对其下属员工良好工作表现认可的态度,这必然有益于促进员工的工作成就感。企业管理者的一项重要职责就是为员工创造一个支持环境,如在新员工社会化初期帮助他们降低他们对工作环境的陌生感、帮助新员工熟悉企业的交流系统,依靠不断的努力使员工的行为慢慢符合其职位和角色要求等等。
因此,餐饮企业要重视非经济报酬,比如说有时候有的服务员会得到顾客的口头或书面表扬,那么企业就要对受到表扬的服务员进行一定形式的非经济性鼓励或奖励,如可以再企业会议上对该服务员进行公开表扬,以强化服务员继续努力的动力,给该服务员以精神上的鼓励。
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