华盛邦宁的一份调查报告显示：那些在企业文化中对教练技术高度支持的组织，其人才管理评级的结果比那些不支持教练技术的组织要高出75%。同时在组织产出上高出13%，员工绩效更是高出39%。
人本教练徐英导师指出教练技术正迅速成为一种培养员工的策略，被众多组织广泛接受。这些组织采用教练技术作为人才开发平台，从而在人才培养与保留方面获得了很大的成功。
为什么要培养教练技术？
Inpro公司的主管教练戴夫·史蒂文斯（Dave Stevens）说，“教练技术使我们为员工创造了一种成功的途径。通过教练技术，我们看到了快速增长的业绩、高保留的员工，以及一种让员工做到最好的文化。此外，我们将教练技术用作实施继任计划的主要工具，以实现内部提拔或招聘未来的领导职位。”
需要教练技术破解的五大难题
教练技术会在以下五个方面，影响着员工发展、团队建设和组织未来。
· 留住敬业度
根据盖洛普调查数据，在美国，约有1亿人从事着全职工作，其中有29%是敬业的，21%是不够敬业的，而有50%是根本不敬业的。
导致敬业度如此低的原因是什么？管理者们需要反思。
· 拒绝绩效的“表面效应”
试问，如果因为销售人员不能协同合作或不能处理价格异议，而导致团队绩效不尽如人意，这样的“表面管理”仍然有效并能解决问题吗？管理者又该具体做些什么去提升团队绩效？这都是一些典型的挑战，需要统一的培训和教练指导。
· 降低“招聘成本”
招聘员工是昂贵的，有很多直接或间接的成本。
参与过教练技术培训或接受过教练指导的员工，更有可能帮助领导者尽快招募到新员工，组织也能因此降低一些典型的招聘成本。
· 促进“员工保留”
我们总是谈到信任——管理者们有很多方法构建或是摧毁信任。
· 鼓励“参与文化”
教练文化使员工享受扮演不同的角色，尽可能与他人合作共事，尽管有时他们并不能从中受益。教练文化能使员工在公司待到很晚，自愿与他人一起工作，参与学习活动以获得更好的绩效，他们从不停留在以往所获得的荣誉中。
教练型领导者的重要性
经理人应让自己成为教练型领导，与员工共同成长——不仅要学会施展自己的工作能力，还应找出团队的共同方向，并让员工感到自己的辛劳工作将带来不同寻常的价值。
· 由内之外地打破鸡蛋的人
教练型领导就如同这颗鸡蛋，他需要由内向外激发员工，成为具有个人魅力、值得员工追随的领导。
· 画出蓝图的人
教练型领导不仅自身充满激情，而且还擅长通过声调、情绪、态度影响员工，带领他们朝目标进取。周围的人能从他那里体验到公司未来的蓝图，并给予完全认可：“对，这不仅是公司的目标，也是我想要的未来！”
· 只需激发3%的员工的人
在一个企业里， 如果要推广某个新技术，通常至少要激励10%的员工，才能引起全面的爆发。而如果你是教练型领导，只需要调动3%的员工，就能层层感染至全体员工，传递企业愿景。
任何一个企业想要往一个更好的方向发展，想要为社会提供更多的服务，企业教练培训则是前进路上所不可或缺的技能之一。
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